浙江杭叉工程機械股份有限公司是我國最早定點生產叉車的重點骨干企業。近幾年來，“杭叉”善抓機遇，巧迎挑戰，持續創新，致力整合，鑄就了“杭叉”獨具制勝的核心競爭力。2000年到2002年，叉車銷量增長252.44％，銷售收入增長278.62％，利稅增長475.17％，綜合經濟效益指數、新產品產值率、凈產值勞動生產率均居全國叉車行業榜首。今年以來，“杭叉”繼續提速，1至9月叉車銷量、銷售收入和實現利稅同比分別增長70.40％、59.16％和38.82%；至10月中旬叉車銷量已突破萬臺大關，年底將達12000臺，銷售收入將突破8億元。屆時，“杭叉”產銷量將名列全國叉車行業榜首，規模將躋身國際叉車行業前列。 　　“杭叉”競爭力從何而來？這是業內人士普遍關注的問題?！昂疾妗笨偨浝碲w禮敏向本報記者道出了真情。實施兩次改制，夯實發展基礎。在市場經濟條件下，國有企業過去形成的體制、機制和管理模式，嚴重束縛著企業的生產經營活動。鑒此，“杭叉”以產權制度改革為突破口，通過資產清理、科學設崗、工齡置換、人員分流等一系列工作，于2000年3月改制成立了職工持股會控股、經營者持大股的股份制企業，為企業真正成為搏擊市場風浪的競爭主體奠定了堅實基礎。 　　不久，“杭叉”又進行了第二次改制，通過組建浙江杭叉集團公司、設立浙江杭叉工程機械股份有限公司，為進一步做強做大“杭叉”構建了組織框架。制定營銷戰略，拓展市場空間。在我國市場經濟體制逐步完善走向成熟的時期，成功的營銷戰略和有效的營銷工作，是決定企業成敗的關鍵。面對跨國公司對中國市場的爭搶，“杭叉”時刻保持著危機感和緊迫感，不斷整合營銷要素，調整產品結構。 　　主要措施是：一，以客戶為中心，審時度勢地制定營銷策略，使用戶在貨比三家的選擇中，可從“杭叉”購得最佳性能價格比的產品； 　　二，在全國組建了30余個直銷分公司、80余個特約經銷服務點，通過培訓和競聘上崗，建立了一支高素質的營銷隊伍； 　　三，對每個銷售分公司采用“大市場、小承包、細核算、條塊相結合”的考核辦法，對每個營銷員采取“上不封頂、下不保底、優勝劣汰”的競爭機制，形成了外有壓力、內有活力、統一市場、公平競爭的良好營銷局面，使“杭叉”產品市場占有率從原來的14％提高到現在的35％，實現了從區域市場向全國性、國際化市場的轉變。有效控制成本，確立競爭優勢。 　　叉車行業競爭十分激烈，要想在市場中立足必須有自己的優勢。為此，“杭叉”確立總成本領先戰略，采用自行研制與引進關鍵技術相結合的方式，用較低的開發成本快速實現主導產品的升級換代，形成普通型、提高型、發展型三個臺階的產品系列，滿足不同顧客的需要。與此同時，調整生產結構，重組生產流程，優化生產要素，建立兩頭強中間精的生產模式，調動社會資源組織供應鏈，不僅將生產能力翻了一番，而且縮短了生產周期，加快了資金周轉，大大降低了成本。此外，實行以定額成本為主的風險、股權承包制，有效控制和降低成本費用，從而取得了在行業中成本領先的地位，鑄就了企業的競爭優勢。堅持以人為本，發揮員工潛能。為了有效組織生產要素，以最少投入獲取最大產出，“杭叉”先后制定了多種制度和辦法，從董事長、總經理到每個員工，都無一例外接受其約束和激勵。 　　在用人上，他們打破干部、工人界限，層層競聘、層層負責，能者上，平者讓，庸者下，為每個員工都提供了挑戰性的崗位，使其潛能得以充分發揮；在分配上，他們按“三個傾斜、拉開差距”的原則，對生產工人、營銷人員、科技人員、管理人員等，根據不同情況采取不同的分配模式和獎勵形式，如對生產工人實行計件工資制，對科技人員實行項目招標負責制，貢獻突出的還獎勵住房、股權等。如今，“杭叉是我家，家要容大家；杭叉是我家，家要靠大家；杭叉是我家，家要為大家”，已經成為“杭叉”的企業精神，而品牌工程、形象工程、凝聚力工程，則成了“杭叉”的企業文化。