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寶雞杭叉闖出國有危困企業成功改制新路

2005-11-05 00:00 性質:轉載 作者:張斌峰 來源:陜西日報
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兩年前,具有66年建廠歷史的寶雞叉車三廠生產停頓,大批職工下崗,實際資產負債率近200%。面對重大困難,該廠通過分立改制、資產重組...
    兩年前,具有66年建廠歷史的寶雞叉車三廠生產停頓,大批職工下崗,實際資產負債率近200%。面對重大困難,該廠通過分立改制、資產重組,組建了寶雞杭叉工程機械有限責任公司。新公司成立后,不僅走出了困境,而且經濟效益成倍增長,跨越式步入發展新天地,闖出了國有危困企業成功改制的新路子。
    寶雞叉車三廠始建于1939年,主要生產蓄電池叉車和起重運輸機械兩大類產品,是全國最早生產蓄電池叉車的廠家。20世紀90年代中期,發展到了高峰,連續多年產銷量在同行業排名前三位。但由于企業一直未擺脫計劃經濟體制和傳統觀念的束縛,加上體制、機制、技術、管理、資金等多方面的原因,經濟效益直線下滑,企業逐漸陷入困境。從1998年起,企業拖欠職工9個月的工資200多萬元,生產基本停頓,大批職工下崗,職工情緒低落。至2002年5月,企業實在無力支撐,徹底陷入困境,賬面資產負債率達154.3%,加上潛虧已超過200%,成了人見人怕的“燙手山芋”。
    面對企業的困難狀況,2002年6月,新一屆廠領導班子做出了救活企業的決定——改制,提出“分離有效資產,盤活存量資產,組建投資主體多元化的有限責任公司”的分立改制方案。據總經理祁翔介紹,分離有效資產就是將與企業主要產品生產有關的設備、廠房經中介機構評估后轉入新公司,盤活存量資產就是將本企業富余土地交由政府收購后公開拍賣,其收入在交納出讓金后按一定比例返還給企業,注入資金,組建投資主體多元化的有限責任公司。
    很快,一個由國有股、職工股和兩個主要配套廠家的社會法人股組成的新公司——寶雞通力達運搬機械有限責任公司正式掛牌運營。
    企業的改制使產權制度發生了重大變化,由過去的國有獨資轉變為投資主體多元化的有限責任公司,建立了較為規范的現代企業制度和法人治理結構,實行了市場化的運作。初步實施了企業組織流程再造,精減了機構,壓縮了人員,提高了新公司的組織運行效率。改制當年,產品訂貨比恢復生產前一年增長了220%,產值增長了80%,一舉扭虧,實現了走出困境的目標。
    “分立改制”后成立的寶雞通力達公司做到了產權清晰,機制得到創新并成功實現了脫困。但規模較小,資金實力不足,技術老化等問題仍制約著公司的進一步發展。從一次改制中看到希望的叉車三廠人明白:企業脫困靠的是改革,企業發展還要繼續深化改革。公司的發展完全依靠自身的力量是不行的,必須尋找戰略合作伙伴,走靠大聯強的路子,通過資產重組,謀求跨越式發展。
    2003年8月,新組建的寶雞通力達與中國叉車行業的領航者、綜合經濟效益連續居行業第一的浙江杭叉股份公司開始密切接觸。經過反復協商溝通,最終與杭叉股份公司達成股權購并協議,按照“杭叉控股,經營者相對持大股”的基本框架,國有股權全部退出,職工股被杭叉公司全部收購,同時經營管理骨干以自然人身份入股,保留原社會法人股,組建了一個全新的民營化的股份制公司——寶雞杭叉工程機械有限責任公司。
    祁翔把寶雞杭叉的變化歸結為“三個創新”:一是體制創新。企業的兩次改制,使其從工廠制轉變成公司制,做到了產權多元化和資本社會化,實現了真正意義上的體制創新。二是機制創新。寶雞杭叉按現代企業制度的要求建立了規范的法人治理結構,形成了更為有效的激勵與約束相結合的制衡機制,極大地調動了經營者的積極性。三是管理創新。杭叉公司在未派一人參與管理的情況下,企業短期內實現盈利,原因就是機制創新后引起了管理創新。新公司進一步完善職能、精簡機構,減少了管理層次,擴大了管理幅度。
    在寶雞杭叉采訪,多位公司管理者提及公司引入的杭叉“跳樓機制”,即杭叉要求企業的管理層每人都要拿自己的錢參股,通過管理層相對持大股的方式,把其身家性命與企業的興衰緊緊“綁”在一起,使經營者最大限度地發揮主觀能動性,盡心盡力搞好企業。
    兩次改制,使寶雞杭叉迅速進入發展快車道。2004年實現利潤152萬元,是改制頭一年的7.1倍;2005年截至9月底已實現利潤165萬元。企業改制使職工收入有了較大幅度增長,2005年職工人均月工資比改制前的2002年增長了89.47%。
    機械加工車間工人劉先威告訴記者:“1998年,工廠處于半癱瘓狀態,基本停產,工人每月只領100多塊錢?,F在活多得干都干不完。以前大家主要靠的是工齡工資,工作時都在等、磨,現在觀念轉變了,分配機制也變了,收入多少靠貢獻說話,大家爭活、搶活干。改制雖然使我由工廠的‘主人’變成了‘打工者’,但我每月能拿1000多元的工資?!?

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