兩年前，具有66年建廠歷史的寶雞叉車三廠生產停頓，大批職工下崗，實際資產負債率近200％。面對重大困難，該廠通過分立改制、資產重組，組建了寶雞杭叉工程機械有限責任公司。新公司成立后，不僅走出了困境，而且經濟效益成倍增長，跨越式步入發展新天地，闖出了國有危困企業成功改制的新路子。
    寶雞叉車三廠始建于1939年，主要生產蓄電池叉車和起重運輸機械兩大類產品，是全國最早生產蓄電池叉車的廠家。20世紀90年代中期，發展到了高峰，連續多年產銷量在同行業排名前三位。但由于企業一直未擺脫計劃經濟體制和傳統觀念的束縛，加上體制、機制、技術、管理、資金等多方面的原因，經濟效益直線下滑，企業逐漸陷入困境。從1998年起，企業拖欠職工9個月的工資200多萬元，生產基本停頓，大批職工下崗，職工情緒低落。至2002年5月，企業實在無力支撐，徹底陷入困境，賬面資產負債率達154.3％，加上潛虧已超過200％，成了人見人怕的“燙手山芋”。
    面對企業的困難狀況，2002年6月，新一屆廠領導班子做出了救活企業的決定——改制，提出“分離有效資產，盤活存量資產，組建投資主體多元化的有限責任公司”的分立改制方案。據總經理祁翔介紹，分離有效資產就是將與企業主要產品生產有關的設備、廠房經中介機構評估后轉入新公司，盤活存量資產就是將本企業富余土地交由政府收購后公開拍賣，其收入在交納出讓金后按一定比例返還給企業，注入資金，組建投資主體多元化的有限責任公司。
    很快，一個由國有股、職工股和兩個主要配套廠家的社會法人股組成的新公司——寶雞通力達運搬機械有限責任公司正式掛牌運營。
    企業的改制使產權制度發生了重大變化，由過去的國有獨資轉變為投資主體多元化的有限責任公司，建立了較為規范的現代企業制度和法人治理結構，實行了市場化的運作。初步實施了企業組織流程再造，精減了機構，壓縮了人員，提高了新公司的組織運行效率。改制當年，產品訂貨比恢復生產前一年增長了220％，產值增長了80％，一舉扭虧，實現了走出困境的目標。
    “分立改制”后成立的寶雞通力達公司做到了產權清晰，機制得到創新并成功實現了脫困。但規模較小，資金實力不足，技術老化等問題仍制約著公司的進一步發展。從一次改制中看到希望的叉車三廠人明白：企業脫困靠的是改革，企業發展還要繼續深化改革。公司的發展完全依靠自身的力量是不行的，必須尋找戰略合作伙伴，走靠大聯強的路子，通過資產重組，謀求跨越式發展。
    2003年8月，新組建的寶雞通力達與中國叉車行業的領航者、綜合經濟效益連續居行業第一的浙江杭叉股份公司開始密切接觸。經過反復協商溝通，最終與杭叉股份公司達成股權購并協議，按照“杭叉控股，經營者相對持大股”的基本框架，國有股權全部退出，職工股被杭叉公司全部收購，同時經營管理骨干以自然人身份入股，保留原社會法人股，組建了一個全新的民營化的股份制公司——寶雞杭叉工程機械有限責任公司。
    祁翔把寶雞杭叉的變化歸結為“三個創新”：一是體制創新。企業的兩次改制，使其從工廠制轉變成公司制，做到了產權多元化和資本社會化，實現了真正意義上的體制創新。二是機制創新。寶雞杭叉按現代企業制度的要求建立了規范的法人治理結構，形成了更為有效的激勵與約束相結合的制衡機制，極大地調動了經營者的積極性。三是管理創新。杭叉公司在未派一人參與管理的情況下，企業短期內實現盈利，原因就是機制創新后引起了管理創新。新公司進一步完善職能、精簡機構，減少了管理層次，擴大了管理幅度。
    在寶雞杭叉采訪，多位公司管理者提及公司引入的杭叉“跳樓機制”，即杭叉要求企業的管理層每人都要拿自己的錢參股，通過管理層相對持大股的方式，把其身家性命與企業的興衰緊緊“綁”在一起，使經營者最大限度地發揮主觀能動性，盡心盡力搞好企業。
    兩次改制，使寶雞杭叉迅速進入發展快車道。2004年實現利潤152萬元，是改制頭一年的7.1倍；2005年截至9月底已實現利潤165萬元。企業改制使職工收入有了較大幅度增長，2005年職工人均月工資比改制前的2002年增長了89.47％。
    機械加工車間工人劉先威告訴記者：“1998年，工廠處于半癱瘓狀態，基本停產，工人每月只領100多塊錢。現在活多得干都干不完。以前大家主要靠的是工齡工資，工作時都在等、磨，現在觀念轉變了，分配機制也變了，收入多少靠貢獻說話，大家爭活、搶活干。改制雖然使我由工廠的‘主人’變成了‘打工者’，但我每月能拿1000多元的工資。”