同時，現代也正式拉開了渠道政策的戰爭，各個廠家開始正視渠道政策的制定和設計，各個代理商也開始拿渠道政策作為籌碼和廠家談代理條件。
　　2、經濟危機后，現代迅速沒落。高價格再不為渠道商和市場所接受，低價格開始大行其道。但是低價格必然會影響到各個廠家的收入和盈利，也從而決定高返利是不可行的。但是就在這時，龍工叉車出現了，并悍然的打響了“低價格、高返利”政策，并輔以大額周轉資金的鋪底，廣告宣傳的支持，形象店的設計，這一系列組合拳的出擊，猶如又一聲驚雷在業內炸開。龍工的返利政策大致與現代相同，以量考核返利，但是其代理價卻遠低于同行叉車價格，一度曾放至5.3萬-5.5萬元左右，還有返利。其結果然是龍工渠道商大批出現，甚至是一些從來不涉及叉車行業的陌生領域者也沖著龍工來投資叉車經營，并且在規模上遠超任何一家其他任何廠家。但是，龍工這種具有極大利好性的表面現象下野埋下了巨大的隱患。主要表現為眾多代理商為例拿返利，不惜一切代價走量，虧本甩賣、分期付款、欠款銷售等紛紛出現，造成了銷售的混亂。
　　3、業內效仿者。龍工的成功引起了各廠家的紛紛注意，以柳工、美科斯、友佳、山推、江淮、寶驪等三線品牌為代表的廠家紛紛學習和效仿。其中我覺得效仿成功的只有美科斯、山推兩家。山推作為一個崛起較晚的廠家，我這里就不分析了。我們來分析一下美科斯的成功。美科斯進入市場比龍工早，但是發展沒有龍工快，主要就是銷售模式的設計錯誤。當美科斯看到龍工的成功后，開始改變政策。主要特征也是：提供大額周轉資金、輔以廣告支持，高返利，不同之處是：價格合理（比龍工高，并不唯低價）、返利臺階低（甚至從10臺就開始起返）、返利形式多樣化（比如大折扣樣車）、代理商門檻低、代理商質量低、注重資金回籠獎勵和達標獎勵。可以說，美科斯這套渠道政策是經過認真研究和論證的，比較符合市場大部分渠道商的需求和預期，收到了極好的效果，風險控制也比龍工要強。因而，美科斯這種政策一直延用至今，很多廠家也都知道，但是出于各種自身實情考慮，卻不能照搬照抄。
　　4、打返利和價格擦邊球的政策。這個政策是07年左右以江淮為代表的廠家率先推出的，就是“一刀切”的模式，江淮叉車甩出了兩個版本的渠道政策，一是達到協議指標拿約定返利，二是將返利、三包等在每一臺叉車上直接讓利，優惠2000元/臺，稱之為“一刀切”。這種“一刀切”的政策當時在市場上也引起了巨大反響，也獲得了很多非正式代理商和中小代理商的青睞，一度對江淮的銷售業績起到了很大的幫助。但是這種“一刀切”的弊端也是很顯而易見的，首先其實質就是低價，其次三包費沒了，對代理商沒有約束力，造成了售后服務的不完善，第三對其他正式代理商造成了心理不平衡，同時也讓他們覺得在這二者之間很難抉擇，如果最后達不到預期指標，就造成了失望和不滿情緒。至今為止，主機廠中還有一些廠家在以這種方式制定渠道政策，但是成績卻不明顯，就是因為代理商看到了這種模式的實質所在。