縱觀中國國內叉車行業的發展和現狀，似乎都被中下了一個“價格”的魔咒，以前我曾用“群毆”、“自殘”等詞語形容過這種局面。現在，這種狀況似乎愈演愈烈。大多數廠家在面對市場的時候，都不惜擺出了一付“風蕭蕭兮，壯士一去不復還兮”的自我犧牲姿態，成本、價格、走量成了考量銷售目標的唯一標準，“價格戰”大行其道。這種情形經常會讓我想起，大街上那些吹喇叭賺吆喝的小商小販們：“清倉了，清倉了，跳樓價，大出血，廠家清倉大促銷。”吆喝聲一陣一陣，你來我往，不絕于耳。
　　對于價格戰，我一向是反對的。其因有幾：
　　1、在客戶的心智中，低價往往=質差，過低價則=爛貨。
　　2、價格=品牌，某種程度上價格代表的是品牌力，低價格≠好品牌。
　　3、價格戰=消耗戰，沒有利潤的企業必然無法獲得長久的可持續發展，必然無法在產品研發、品質管控上獲得持續投入。
　　4、價格，沒有最低，只有更低。
　　因此,價格戰的結局是顯而易見的。我們只要仔細盤點下數年來，國內一些叉車制造廠家的發展史，就不難發現，率先倒在價格競爭戰中的或者已經傷了半條命的往往是那些率先走低價的廠家。　　到如今，他們的境況是這樣的：
　　1、價格再低，依然無法跑量；降低價格帶來的增長似乎已經到了一個極限或瓶頸高度。
　　2、低價帶來的低配產品產生了大量的品質問題，引起了負面口碑，前期賣的越多后期客戶流失越快。
　　3、原本多年培養起來的比較穩定的一個品牌形象，逐步下滑，基本與低端劃上了等號。
　　4、初期，低價支撐了渠道的部分拓展；后期，更低價品牌的介入，又分流了渠道商，銷量下滑。
　　5、低價不是留住渠道商的最終利器，選擇低價的代理商往往是沒有忠誠度的代理商。
　　6、忽略了這樣一個基本事實：最終決定客戶購買的并不是價格，而是信任度，如果仔細分析下客戶的購買心理會發現，客戶要買的是放心；能夠讓客戶放心的不是價格，而是品牌。
　　7、二三線品牌降5000，殺出血來，一線品牌的領頭羊們降1000就能瞬間秒殺你。
　　8、大的越大，止不住前進的步伐；小的還是小，還在價格的泥沼中掙扎。
　　而那些站著的，還保持著良性增長的，則是還維持著一定價格的企業。而這些企業也面臨著以下困境：市場增長乏力、同行的低價沖擊加大、銷售團隊不穩、人員流動較大、渠道商總是埋怨廠家支持力度不夠、知名度不高、價格高、產品不完善，很少有哪家代理商會專一的賣著一家產品，對于大多數的代理商來說，他們都夢想打造一個全套的供應鏈，甚至是大眾超市。
　　對此，廠家好似除了給予更多樣車的周轉、資金的鋪底、低價之外，就別無他路了。尤其是二三線工業品企業，在品牌力不夠強大的前提下，究竟采取代理模式還是直銷模式？還是似合力、杭叉那樣的分銷模式？這是一直以來擺在各個廠家門口的命題。
　　渠道代理具有投入少、見效快、占用資源少的優點，缺點是代理商規模小不能走量，代理商規模大會反過來綁架廠家，代理商會經常和廠家提條件。
　　直銷模式具有可掌控終端、資金風險小、不受中間渠道綁架的優勢，缺點是：投入大、人海戰術、必須具有品牌優勢。
　　分銷模式通常是建立在具有強大的品牌力的基礎上的，無疑是最有效最可控的模式。
　　在此之外，我認為我們還有一些模式是值得研究和探討的。工業品的營銷模式雖然與大眾商品不同，但在品牌傳播、營銷管理上也并非不可參照。在中國，快消品的營銷模式還是相當成功的。以白色家電業為例，也是主要依靠渠道代理模式，但這種大眾化的商品的渠道更深更寬更長，網點更多，銷售人員眾多，部門組織架構更完善；而在部門職能分工上，市場部門就是負責品牌傳播、促銷計劃、客戶活動、市場調研、數據分析、信息反饋、新產品定義和上市等工作的，銷售部門就是負責渠道管理、團隊管理、目標分解和達成、售后服務、貨款回籠等工作的，他們完全實現了以市場帶銷售的目標。那么，對于如此成熟和復雜的白色家電行業的市場營銷和銷售體系管理模式，我覺得工業品行業都是值得借鑒的。
    當然，市場的占有和品牌的形成不是以幾年時間來論英雄的。2000年后，中國叉車制造業的發展，無不說明了這么一個現象：曇花一現式的品牌不在少數。工業品的品牌塑造往往和時間有著很大關聯，因為工業品牌需要用足夠的時間來證明產品品質的可靠性、服務水平、客戶導向的理念等，時間在很大程度上是客戶選擇供應商和合作伙伴的一個重要參數。