經濟有其自身的規律，行業也逃不開必然的周期。從2012年開始，工程機械行業開始下行，至今還未有明顯的回升跡象，充分證明了中國工程機械行業第一次遇到了真正的行業周期，而不是像2005、2008年那樣的短期行業調整。在這個周期中，人們一定會感到迷茫，這也促使我們從各個角度對行業進行一系列的思考，而后市場角度則是其中一個不可或缺的部分。

　　對工程機械后市場的思考，離不開兩個重要的維度。第一個維度，是對工程機械后市場其戰略定位的考量，如何定位，對于后市場業務一些基本面的問題的思考與解答便是我們無法逃避的。關于基本面的問題，主要有兩個：“我們的后市場業務是一個什么樣的業務？”、“我們的后市場業務應該是一個什么樣的業務？”針對這兩個問題，中國工程機械市場上的各個品牌給出了不同的回答。

　　卡特彼勒作為行業老大，對后市場業務的盈利性和體系性是極為看重的，這與卡特彼勒在歐美悠久的歷史和業務特性是分不開的，也與其進入中國所采用的代理商體系的特點有關。一直以來，卡特彼勒堅持對客戶的服務收費的原則，采用CSR配件銷售模式，最早建立完善的大修翻新體系，這些方面都是卡特彼勒堅持戰略定位的體現。

　　最早在中國市場占有一席之地的諸如斗山等韓系品牌以及近年來以三一重工為代表的發展迅速的國產品牌，則對后市場的現場服務功能格外重視，建立以客戶滿意度為導向的快速流程，后市場對整機銷售的服務支持功能被提到了一個很高的位置。相信對于企業來講，做出什么樣的選擇，各家都有自己背后的邏輯和道理，但是，值得我們去思考的是：這是一種自然生長的狀態還是我們經過深思熟慮后的戰略選擇？

　　后市場思考的第二個維度，便是發展周期、市場周期和戰略周期的匹配性。后市場的戰略定位并不是一個一成不變的東西，通常，一個戰略周期是3～5年，而中國市場發展迅速，有可能周期會更短；同時，每一個品牌根據進入市場的早晚又有不同，發展程度也不盡相同。首先，每家品牌企業都有其發展的周期。在品牌剛進入市場，力圖快速拓展銷售的階段，后市場戰略更多的是服務支持戰略，而當客戶和設備保有量達到一定程度后，盈利性和后市場的系統化建設和產業鏈建設便顯得越來越重要，成為可持續發展的重要推力。其次，市場有市場的周期。

　　這決定了企業的后市場想做一些事，但是由于市場的影響以及由此產生的企業資源的限制，我們無法完全做到。如何順勢而為，該投入的時間點投入，該控制的時候控制，是一個很有意思的話題。最后，戰略周期的確認。戰略周期太短，無法很好貫徹執行；戰略周期太長，無法很好適應市場的變化。這3個周期的匹配，也意味著企業應該在合適的時間發展，在合適的市場及資源環境下做合適的戰略決策，這一點對每一個高層管理人員都是一個挑戰。

　　關于兩個維度的思考，有它們的交匯點——客戶。認識到誰是客戶，尋找客戶，理解客戶的不同狀態，滿足客戶需求，提高客戶體驗，為客戶帶來價值，創造出最忠實的客戶，構成了我們考慮后市場戰略問題的回歸點，只有回歸到問題的本質，才是指引我們行業下行周期中解決迷思的明燈。