“如果有一天你們的競爭對手成為谷歌怎么辦？”面對這個問題GE副董事長，目前負責GE全球增長與運營的莊睿思微微一笑：“我們期待與谷歌競爭，雖然我們知道谷歌現(xiàn)在既不生產(chǎn)燃機，也不生產(chǎn)飛機發(fā)動機，更不會生產(chǎn)風力發(fā)電設(shè)備，但谷歌這種公司所具有的創(chuàng)新能力，是我們非常尊重的。”

　　千萬不要以為GE只是口頭上表達下對谷歌等互聯(lián)網(wǎng)新貴們的尊重而已，在過去130年，這家肇始于愛迪生的巨無霸企業(yè)最令人尊重的能力就是順應(yīng)了時代的每一次變化。2013年GE總收入達1,460億美元，業(yè)務(wù)遍布全球170個國家或地區(qū)，在莊睿思看來，從火車內(nèi)燃機到巨大的風力發(fā)電設(shè)備以及飛機發(fā)動機的大型設(shè)備制造仍然是GE核心競爭力，但服務(wù)業(yè)務(wù)以及軟件業(yè)務(wù)將是GE向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重點。

　　“沒有一家公司可以固步自封，如果這樣你會發(fā)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢別人都能擁有。也有可能你的競爭對手受到你以往成就的激勵，然后超越了你。”而互聯(lián)網(wǎng)的變革已經(jīng)迫使GE重新審視自己以面對未來的競爭。相對于消費者聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，GE正在自己擅長的工業(yè)領(lǐng)域以自己的方式擁抱互聯(lián)網(wǎng)。去年，GE宣布自己向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的規(guī)劃——讓大機器也“社交”，通過將各種機器、設(shè)備組、設(shè)施和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，與先進的傳感器、控制和軟件應(yīng)用程序相連接，為各種企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和宏觀經(jīng)濟提供新的增長。

　　為配合這一轉(zhuǎn)型，過去幾年GE正大舉提升自己的“軟”實力。去年4月，GE曾經(jīng)向一家來自硅谷的開源與大數(shù)據(jù)服務(wù)公司“Pivotal”注資1.05億美元，而在2011年底，GE就在美國加州創(chuàng)立了全球軟件和分析中心，現(xiàn)在GE已經(jīng)在全球擁有超過1萬人的軟件工程師團隊，這個數(shù)字已經(jīng)可以讓GE躋身全球前十五大軟件開發(fā)公司了。GE航空還與埃森哲成立了名為Taleris的全新合資公司，為全球各地的航空公司和航空貨運公司提供服務(wù)，通過利用飛機性能數(shù)據(jù)、故障預(yù)測、恢復和規(guī)劃，來提高飛機的效率。

　　除了業(yè)務(wù)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型外，GE這家全球最大的多元化企業(yè)之一，也在管理上向互聯(lián)網(wǎng)去中心化、更加扁平的模式靠攏。“GE一直在思考怎樣做決策？如何做決策？在什么地方?jīng)Q策？以及怎樣可以更快地做決策，以加快公司運作和競爭的速度。”莊睿思表示。

　　莊睿思已經(jīng)在GE工作了36年。在他記憶中，他剛加入公司時GE的絕大部分重大決策都是來自美國總部，決策層絕大部分也都在美國。但今天情況已經(jīng)改變。如果說過去公司總部是一個物理概念，那今天總部其實已經(jīng)是一個虛擬概念，作為決策者應(yīng)該身處各地，深入到最需要他們的地方，技術(shù)手段已經(jīng)可以讓這些資深領(lǐng)導層隨時連接在一起，共同協(xié)作。“這種分布式?jīng)Q策的架構(gòu)，能有利于公司以最快速度滿足客戶需求，而且這個速度其實是由市場來決定。”莊睿思認為，“21世紀最成功的公司，應(yīng)該是順應(yīng)這種趨勢的公司。”

　　市場是GE做出這種改變根本動因。30多年前GE在美國之外的營收約為90億美元，但不久的將來，這個數(shù)字僅在中國一地就可以實現(xiàn)。越來越多本土公司參與到市場競爭中，本地決策層果斷決策，快速行動的能力變得非常重要。為了快速決策，管理架構(gòu)必須適應(yīng)本地市場。以GE醫(yī)療為例，在過去，GE醫(yī)療的管理架構(gòu)以垂直產(chǎn)品線為主，但在五年前調(diào)整了組織構(gòu)架，按照區(qū)域進行劃分。從產(chǎn)品技術(shù)看，以產(chǎn)品線為主讓GE依然能夠保持全球化優(yōu)勢，使得最先進技術(shù)能夠在全球范圍內(nèi)共享，但區(qū)域市場劃分，可以讓最了解客戶的人參與決策產(chǎn)品開發(fā)。目前GE醫(yī)療從銷售、市場、研發(fā)、生產(chǎn)到采購，決策權(quán)都在中國本土。在過去四年GE醫(yī)療在中國研發(fā)并投入30款產(chǎn)品，其中70%是投放到基層醫(yī)療市場，覆蓋從核磁共振、CT、超聲到監(jiān)護儀。

　　從去年開始，GE相繼在成都、西安、哈爾濱成立創(chuàng)新中心，之所以選擇深入中國內(nèi)陸建立創(chuàng)新中心，就是希望能夠?qū)⒀邪l(fā)能力直接帶到客戶身邊。創(chuàng)新中心就是為了改變原有的研發(fā)模式，讓客戶進來參與創(chuàng)新，在最前期的產(chǎn)品設(shè)計概念時就讓客戶參與，打破跨國企業(yè)傳統(tǒng)的研發(fā)模式，真正按需而變。

　　作為一家全球化公司，在全球標準與本土化需求之間達到平衡是莊睿思所追求的重要目標。現(xiàn)在的時代已經(jīng)不是按照一個標準、滿足一個需求，就可以在全球市場熱賣的時代。市場已經(jīng)被碎片化，如果還按照工業(yè)時代思維去做產(chǎn)品一定會失敗。但從另一個角度，如果在每個市場投入不同的產(chǎn)品，對于任何一家全球化公司從性價比和資源使用效率上來講都是無法實現(xiàn)的。莊睿思的任務(wù)就是要在GE170個區(qū)域市場和標準化中尋找到平衡點，達到最優(yōu)選擇。在他看來，在未來一段時間，這也將成為一個企業(yè)脫穎而出的關(guān)鍵。

　　“從技術(shù)研發(fā)、人才培養(yǎng)以及工程領(lǐng)域，GE會以全球視角統(tǒng)一統(tǒng)籌，但是我們不僅要全球化，而且要成為最好的本地化的公司，所以不管是從產(chǎn)品制造還是整個流程，需要滿足本地市場各個方面的要求，比如政府、法規(guī)、以及客戶。”

　　負責GE全球170個國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)，莊睿思說中國市場相比較其他國家勝在政策穩(wěn)定，比如中國政府習慣制定五年規(guī)劃，讓企業(yè)可以獲悉未來需求和發(fā)展重點。“在其他國家情況未必如此。”但莊睿思也強調(diào)，在全球化競爭時代，每家公司不管從哪里來，要想獲得全球市場的入場券，必須尊重知識產(chǎn)權(quán)。換位思考，中國公司去美國或者別的市場，同樣也希望他們知識產(chǎn)權(quán)受到尊重，“我們在中國的情況跟他們是一樣的。”