在一千多畝的濰柴工業園中，有一個特殊的工廠。它看似不起眼、位于東側的一個角落里，占地只有數千平方、幾乎是企業最小的單元；與其他的廠房不同，這里嚴禁拍照，生產的產品也非主業柴油發動機，許多濰柴職工也知之甚少。這個神秘的工廠就是生產全球最高端液壓件的林德液壓（中國）有限公司（以下簡稱“林德中國”）。
　　“2016年5月，林德中國第二條液壓馬達生產線已調試完畢，6月將通過德國驗收，具備生產資質。”濰柴動力(7.71 +0.00%,買入)副總裁、林德中國總經理任冰冰介紹道，加上去年已從德國引入的第一條液壓泵生產線，至此液壓件的核心零部件已基本落戶中國，實現本土化生產。
　　林德中國成立于2014年12月，德國林德液壓有限公司（以下簡稱“林德液壓”）持股51%，濰柴動力持股49%，是林德液壓在中國乃至東南亞、南亞的的研發、生產、制造和銷售基地。按照規劃，2016年林德中國將實現產能3.5萬臺/年，2018年達到10萬臺。
　　液壓件相當于人的肌肉，是將動力從一種形式轉變成另一種形式的機械裝置。工程機械行業中流傳著這么一句話，“得液壓件者得天下”。可是，全球高端液壓技術長期被德國、日本和美國等極少數企業壟斷。包括三一重工(4.91 -0.20%,買入)、中聯重科(4.04 +0.25%,買入)等中國企業生產高端挖掘機、裝載機、叉車等所用的液壓件統統要進口，中國整個機械行業的生產都要受制于國外。高端液壓件也成為中國急需突破的重大關鍵技術之一。
　　2012年至今，濰柴動力為獲得具有全球壟斷性液壓技術，共投資約11.67億歐元（折合100多億人民幣）控股凱傲集團38.25%的股權和90%的林德液壓股權，創下了中國企業在德國最大并購紀錄。濰柴動力制定出在未來5-8年以液壓系統制造為核心，實現500億元產值、“再造一個濰柴”的夢想。
　　在跨國并購中有一個“七七”定律，即70%的并購案例是失敗的，其中70%癥結又是出在并購后不同企業間的融合上。中德兩國一個崇尚嚴謹，一個追求變化，幾乎是在兩個極端，巨大差異卻讓并購融合、落戶中國的過程，一波三折。
　　這一切還要從當初的那場并購說起。
　　突破壟斷
　　2012年9月3日，濰柴動力以7.38億歐元收購了德國凱傲集團25%的股份和旗下林德液壓公司70%的股份。這創造了迄今為止中國企業在德國的最大并購紀錄。
　　大部分國人對德國凱傲集團并不熟悉， 在全球經濟一片蕭條中，濰柴動力竟豪擲如此巨資。這是一家什么企業？這次并購物有所值么？
　　德國凱傲是全球第二大工業叉車制造商，有著齊全的產品線和全球化的布局。不過，濰柴動力首先看中的卻是旗下的林德液壓。這是一家1904年的高端液壓件生產企業。德國人以嚴謹、專注而著稱，這一文化造就了林德液壓在全球的最佳技術性能。
　　液壓對于每一個中國裝備制造企業都有著巨大的誘惑力。一輛50米高的云梯消防車，伸縮支撐主要靠液壓，一旦液壓不穩定或者泄壓極有可能折斷，危及生命安全；挖掘機能開酒瓶蓋、能自動上車，做出眼花繚亂的動作，全都依賴于液壓系統。它不僅直接關系到工程機械的質量安全，更關乎一個國家裝備制造業的競爭力水平。
　　可是，全球高端液壓技術長期被日本川崎、美國伊頓和德國林德、德國力士樂等少數企業所壟斷。中國在高端裝備制造業“十二五”規劃中就明確提出，要重點發展液壓的關鍵技術，突破國外的技術封鎖。
　　縱觀全球，從技術上講，性能最高的當數林德液壓；規模上說，世界最大的卻是日本川崎。這是因為凱傲集團旗下有一個林德叉車，為使技術優勢不外流，林德液壓件很少外賣，主要為內部配套。
　　在市場繁榮期，全球工程機械巨頭往往傾向于林德液壓的產品，可以獲得更多的利潤、更好的口碑；但在市場蕭條期，下游廠商為了保住救命的利潤，自然更青睞價格較低的川崎產品。這直接導致了德國凱傲的叉車、挖掘機等產品價格過高、市場萎靡，陷入虧損。
　　此前，凱傲集團的實際控制人是“杠桿收購天王”KKR集團和被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團，二者各持50% 的股權。當初，二者是想將凱傲包裝上市后變現退出，可2011年度該企業出現了嚴重的資不抵債、凈資產為-4.87億歐元，同時曝出了9292萬歐元的虧損。兩大資本巨頭被深度套牢。
　　于是，兩大股東希望引入產業型股東，提升業績，實現上市的初衷。一時間，凱傲資產出售引來了眾多的競購者。國內多家大型機械企業也主動與凱傲方面頻繁接觸。
　　“思忖了一夜，靈光一閃，我琢磨出個方案，70%加25%加1。”濰柴動力董事長譚旭光自認為，他設計出來的這個方案，對方很難拒絕。單獨收購林德液壓70%的股權，再買下凱傲集團25%的股權，加1則是凱傲集團在亞太地區的業務，濰柴動力具有主導權。這個方案能夠過濾掉多數競爭對手，因為“買叉車的不一定買液壓，買液壓的不一定買叉車”。事實上，國內外許多買家都是沖著林德液壓來的。
　　對于原有股東來說，濰柴動力對凱傲集團7.38億的投資使負債從27億歐元降至20億歐元。這一微妙的數字正好滿足其在德國的上市條件，為KKR和高盛全身而退打開了一道方便之門。
　　2012年8月31日，濰柴動力（000338）與凱傲集團方面正式簽署了戰略聯盟協議，將林德液壓單獨剝離出來，并成功入主。一年后，德國凱傲成功上市，濰柴動力增持股份至30%，成了第一大股東。
　　此時，譚旭光迫切希望把林德的液壓技術引入中國，但擋在前面的卻是一道早已挖好的鴻溝。
　　文化差異
　　控股林德液壓、凱傲集團后，濰柴動力第一次開始管理一家百年歷史的德國企業。按照譚旭光的設想，將林德液壓的技術引入國內，建設中國生產基地。
　　可是，德國凱傲方面早就看出中國股東的意圖，擔心高端液壓技術流失，在入股協議上特意加上了不許濰柴動力將液壓技術帶入中國的條文內容。盡管已是凱傲集團和林德液壓的大股東，但這一條款使其宏大的夢想一度受到了阻攔。“林德工人普遍對亞洲企業入主心懷戒懼。”林德中國副總經理韓永慶解釋道，原來林德液壓旁邊曾有一家德國工廠被日本公司收購，等到日本股東將其核心技術帶走后，這家德國工廠也就破產倒閉，工人全部失業。為了避免重蹈覆轍，德方在收購時添加了這一條款，濰柴動力只好暫時擱下、從長計議。
　　中德不同的企業文化，常常體現在一些細節中。德國人喜歡制定詳細的計劃，并嚴格按部就班的執行。
　　山東重工總經理江奎2015年11月收到了一封來自德國凱傲的電子郵件，是讓他確認“2015年11月至2016年10月的會議安排情況”，德國企業通常會一次性的制定出一年的會議安排，有些重要會議即使中方董事、高管臨時有事，會議也無法改期，完全按照計劃進行；而他在中國工廠收到的開會通知卻常常是臨時性的，“今天下午三點我們有一個會議，您能來參加嗎？”
　　德國員工十分在乎對休假權利的維護。有時，江奎在給德國高管發郵件后，收到的是郵件系統自動回復——“我現在正在度假中，9月1號正常上班，在這之前恐怕不能及時回復郵件，如果您有急事，請聯系我的秘書”；而給濰柴工廠人員發信后，卻能得到本人的及時回復——“這周末我會繼續加班.，如果您有其他問題，請隨時給我打電話聯系”。
　　當林德的工人遇到技術難題首先考慮的是從全球尋找最佳解決方案，保證技術、性能和質量的全球領先；濰柴則以市場為主導，減少過度的設計成本來滿足市場需求， 尤其是發展中國家有發展潛質的中低端市場。
　　“德國通常要求一次性制定出一年的生產計劃，準確率高達80%以上。中國在全球幾乎是變化最快的市場，誰也無法對兩個月以后的市場做出準確的預測。”韓永慶表示，中國市場的訂單常常來的突然、要的緊急，但德國工人既不肯加班也不肯改變生產計劃，只好看著到手的訂單從指尖流失。
　　入主凱傲和林德后，濰柴動力開始在德國投資廠房、設備，幫助林德和凱敖擴大生產規模。這讓德方管理人員十分感動，他們意識到，中國大股東并非只是想拿走技術與利潤的惡意收購者，而是一個實實在在的產業投資者。
　　每個德國企業都有全國性工會組織，工會總是站在勞方角度，動輒帶領工人罷工。為了加強溝通，濰柴曾數次邀請德國工會前來交流。德方工會代表親眼看到了濰柴動力擁有著全球產量最大的發動機生產線、掌握了重卡整個產業鏈的核心技術。
　　此前，林德液壓更像是一個內部的車間，單向凱傲集團供貨，只需操心生產和研發，絲毫不用擔心市場銷售。如今，濰柴入主后，林德液壓成為一個獨立的市場主體，如何開拓市場成為了最棘手的難題。
　　沒有訂單就沒有市場，員工工資就無法支付，林德液壓就會重陷過去的危機。來自市場的壓力倒逼著一向按部就班的德國工人逐漸做出改變。林德液壓竟然提出了“為成功而改變”的新理念，開始主動適應中國市場。
　　“中國市場的訂單往往突如其來，且交貨期短，這要求工廠快速反應，才能保證如期交貨。林德液壓人員為了適應這一需求，專門組織高管為中國市場訂制了一套CO生產流程，建立起快速供貨的機制。”韓永慶介紹道，“這在過去對于素有少有變通、按部就班作風的德國人是不可想象的。”
　　重組林德液壓時，濰柴動力就提出了將其“打造為全系列全領域、位列全球前兩名的液壓動力總成系統制造商”的戰略愿景，獲得了林德的支持。近年來，濰柴動力與林德方面一直在探討如何將歐洲先進技術與中國低成本制造相結合，如何使戰略新興業務與集團優勢產業形成協同效應。為了獲得訂單、爭取市場，終于林德液壓高管層主動向董事會提出了在中國濰坊合資建廠的申請。
　　由此，2014年由林德液壓、濰柴動力等共同出資籌建的林德液壓（中國）公司在山東濰坊成立。
　　探路中國市場
　　濰柴將林德液壓引入中國是希望將“德國品質”優勢與“中國制造”、“中國服務”優勢相融合。在林德中國工廠的管理架構中，凡是涉及質量的環節，如采購、生產、裝備等，均由德國高管負責；凡是涉及銷售、售后、商務等環節均由中方分管。
　　可是，在中國按照德國標準、風格組建一家企業，比到德國管理一家企業或許難度更大。德國企業的日常生產和管理自主性高、計劃性強，強調按部就班，股東往往只需派駐運營和財務會計兩方面的人員，進行管理上的融合、對接。但在中國組建一家德式工廠，幾乎企業日常生產、管理、運營等各個方面都會發生不同文化間的碰撞。對此，林德中國副總經理韓永慶有著強烈的體會。
　　以前，濰柴動力借鑒的是日本豐田的精益管理模式，力求消除生產中一切浪費。曾有豐田退休的高管來到濰柴動力車間，先拍攝下生產線上工人生產的場景，再逐一回放分析，找出哪些工序、哪些步驟、甚至工人哪些動作是不必要的，然后設定標準的、規范的作業文件，逐一進行糾正，達到提高效率的目的。
　　“德國技師自有一套生產規范，但在生產檔案中無法找到，只留存在技師的腦海里，這就是所謂‘靠手藝吃飯’。”韓永慶介紹道，每次德國技師在教授中國工人后，并不解釋為何要這么操作，只是要求必須按部就班。有些工序、做法，在中國工人看來，改變一下、省略幾步同樣能夠完成或效率更高，但也會遭到禁止。
　　林德中國負責生產的王才成介紹道，德國技師遇到一個材料的難題，首先想到的是如何尋找全球最先進的供貨商去攻克，并不在乎成本的多少；中國技師則首先想到的是否可以修改圖紙，如何能以另一種方案巧妙的繞過這一技術難題。德國人的嚴謹作風要求產品設計人員必須會駕駛農機、挖掘機，從而來驗證液壓產品的設計是否可行，有些研發和制造工具都由技術人員親自動手制作；中國研發人員的動手能力明顯弱于德方。
　　2015年，林德中國工液壓件初步實現產能8000臺/年。產品生產出來了，但在中國進行市場推廣卻一度遇到了困難。
　　濰柴重組前，林德液壓因常年只為凱敖集團配套，產品種類嚴重不足；在渠道上，林德液壓在中國只有一個代理商負責銷售。由于本身定價較高，加上代理商加價，林德的液壓件市場售價竟然比日本、德國等國際一線產品還高30%—50%。每年林德只有3億歐元的銷售收入，而德國力士樂公司銷售收入高達50億歐元。缺乏市場意識的林德液壓多年來從未有過降價促銷，更沒想過改變這一現狀。
　　德國人的嚴謹、固執，有時也會使企業丟失訂單。有一次，中國南方客戶多次找到德方建議，產品市場售價太高，能否給予降價優惠、增加銷量。一般來說，有著較高毛利率的中國企業遇到類似情況多少會做出妥協或變通處理。但德國人想到的首先是查閱購銷協議，然后告訴客戶應該嚴格按照協議執行。
　　針對以前的種種不足，林德中國首先調低了液壓產品的價格，與德國、日本對手同價競爭；同時組建了20多人的研發團隊，針對中國壓路機、推土機、挖掘機、起重機、裝載機、叉車、農機等八大行業市場研發全領域、全系列產品；液壓件面向工程機械企業銷售，而濰柴發動機在這一市場本就占據著70%以上的份額，不僅與各大企業關系密切，而且多年來建成了數千家服務網點。這將使得林德開拓中國市場事半功倍。
　　“與德國、美國競爭對手相比，林德在中國有著低成本優勢和市場網絡優勢，有著更加靈活的營銷策略和周到的售后服務；與在中國設廠的日本川崎相比，林德中國的優勢在于能夠將液壓件與濰柴發動機充分匹配。”林德中國總經理任冰冰認為，這將是林德中國的最終競爭力所在。
　　截至目前，林德中國自去年下半年開始對外銷售，已經開發了80余家客戶，其中如徐工、中聯、三一等大客戶已經開始配套，共獲得確認訂單近3000萬元。按照規劃。林德中國將在2018年實現6條生產線、10個試驗臺的建設，具備生產全系列林德液壓產品的能力，綜合年產能達到10萬臺。
　　濰柴動力副總裁任冰冰表示，“現在林德中國工廠的員工很多是從發動機廠轉過來的，進行跨行業、跨領域相互協同，企業競爭優勢（愛基,凈值,資訊）會逐步體現出來。這需要沉下心來慢慢做，需要像德國企業一樣的‘工匠精神’。”