印度工廠持續虧損了四、五年的時間，對此柳工管理層上下壓力巨大。不同于一般的戰略決策，在整體國際化布局中，印度市場分量十足，所以關鍵時刻，曾光安對自己的員工講，對于看好的未來必須要有戰略定力，無論遇到多大的困難，都要有忍耐力，咬著牙也要頂下來。

目前，印度經濟轉暖回升，柳工印度工廠也已完成扭虧為盈。今年，印度工廠挖掘機產量有望達到30000臺，裝載機也將會有3000臺的需求量。形勢正在逐步好轉起來。2016年，在柳工的“十三五”規劃中，再造一個新柳工的目標正式確立。而印度作為海外市場的一個重要生產基地，將在未來的發展中發揮更加重要的作用。

2017年柳工印度工廠

吳松在談到印度工廠發展歷程時說道，“印度市場的開拓，沒有一個環節可以直接跳過。這些都是企業寶貴的財富經驗，是金錢買不來的。”印度是屬于真正創造者的。

第十四節 波蘭收購

在波蘭東南部斯塔洛瓦沃拉地區郁郁蔥蔥的森林之中，有著一家歷史悠久的重型工程機械企業，HSW是這家企業的名字，意為“鋼鐵般意志”。這家企業早在二戰期間就大名鼎鼎，是重要的軍工、鋼鐵生產基地。

HSW第一次走進柳工的視線是在2006年。當時，曾光安正在歐洲市場調研，來到波蘭后，眼前的一切忽然讓他想起大學時期讀過的《農夫》。在這部文學作品中，諾貝爾文學獎得主萊蒙特描寫的波蘭農村，云卷云舒、四季如畫，美麗的鄉土氣息令人著迷。波蘭在曾光安的心中，一直留存著特別美好的印記。

在了解過程中，當地的客戶告訴曾光安，HSW是一家非常出色的企業，不僅是全球的推土機及重型工程機械制造商，同時也是齒輪傳動技術的領先者。也許是比較匆忙，曾光安只能遠遠地繞著HSW轉了一圈，并未能深入了解這家企業，有些遺憾。曾光安可能并不知道，不僅僅是他沒能更近企業一步，早年HSW最風光的時候，即使是中國的政府人士想去參觀企業，也都會被拒之門外。事情的發展總是充滿戲劇性，誰又能想到，六年之后，柳工竟會成為HSW工程機械事業部的接盤人。

2010年，波蘭經銷商向柳工傳遞了一條極為重要的信息，由于包袱沉重，2008年全球刮起的金融風暴，令這個往日的鋼鐵巨人步履蹣跚，無奈之下波蘭政府不得不出售曾經引以為傲的HSW工程機械事業部。

消息以最快的速度轉到了柳工總部。但是否收購HSW，卻在柳工內部產生了巨大分歧。一方認為這是機會，風暴之中泥沙俱下，此時出手就是抄底的最佳良機，HSW強大的自主研發和制造能力以及關鍵部件，對補足柳工短板極為有利。此外，波蘭身處歐洲腹地，地理位置也具有優勢。在歐洲，培養訓練一批技術熟練的工人需要較長時間。柳工當時正打算在歐洲建廠，這不正是送上門的機會么。但也有反對者認為，國內兼并重組況且困難重重，跨國收購更是難上加難。就在HSW的旁邊，一家美國人收購的波蘭公司，整合足足花了十年時間。一時間，項目上還是不上，柳工決策者陷入了沉思。

經過反復的審慎考察之后，柳工調研團隊發現，HSW身上的金色光芒正在隱隱發光。無論是精益求精的“匠心品質”，還是成套系列產品技術，再到關鍵部件的產品優勢，都值得中國的企業學習和借鑒。HSW的收購將會是柳工在發展中極為難得的補充，對于企業國際化的戰略部署來說更是一個嶄新的起點。就沖這幾點，值了！

不過，收購的過程還是沒有想象中那么順利。波蘭工會舉世聞名，這也導致談判過程異常艱難。為了既能堅守底線又能夠彌合雙方的訴求差距，并理順錯綜復雜的公司治理組織結構，柳工差不多花了一年的時間進行磋商磨合。直到2012年1月中波談判雙方才終于落筆蓋章，正式簽署《有條件收購協議》。根據協議，柳工收購HSW下屬民用工程機械業務單元及其全資子公司Dressta全部股權及資產，并擁有Dressta全部知識產權和商標。

算下來，柳工大概只花了3.5億元人民幣。而在曾光安看來，“在中國投資10億元，花十年時間也不一定達到這樣的水平”。可以肯定地說，柳工做了一筆好生意。當然，整合帶來的陣痛，那是后話了。

簽字儀式上，曾光安用了這樣幾句話來描繪中波友誼和企業發展，“1612年，波蘭著名漢學家和傳教士卜彌格出生在HSW所在的勒烏夫地區，游學于我們儀式所在地桑多梅日，后來他又游歷遠東，不僅將歐洲文化帶到中國，也成為了在歐洲傳播中國文化的先驅。”“他是史料記載以來，第一個達到中國的波蘭人，為中波兩國人民的友好往來開辟了一片廣闊天地”，“波蘭作家萊蒙特的諾貝爾文學獎作品《農夫》，對于生命的禮贊，給我留下了深刻而美好的印象”，“中國著名作家魯迅先生也曾經提到‘中國境遇，頗類波蘭，讀其詩歌，即易于心心相映。’”“我們誓將波蘭柳工建設成為柳工第二本土基地、歐洲頂尖企業、世界一流的工程機械研發制造中心，以及中波企業共贏合作的典范”。

第十五節 拉美出擊

就在印度建廠，歐洲收購HSW之際，柳工拉美地區的產業布局也在緊張進行之中。不過，與其他地區的投資不同的是，拉美地區拓展計劃更加謹慎而有針對性。鑒于該地區繁瑣的稅制、用工成本高、基礎設施差等特征，柳工為了減少風險，采用了輕資產的投資模式。在巴西，工程機械CKD是租賃廠房，一次性導入的產品包括裝載機、挖掘機、挖掘裝載機、壓路機、平地機等等。而在阿根廷，叉車CKD項目則是與代理商合資模式。

阿根廷和巴西工廠，先后于2014年和2015年建成投產，為柳工的海外拓展再添新的戰略支點。尤其是巴西工廠，由于產品線及配套服務較為完善，可以滿足拉美地區近20多個國家的市場需求。

這種輕資產的模式，并非柳工獨創，國際上的知名企業早有應用，柳工也是因地制宜，通過不斷成熟的市場策略，進行不同地域的開發。2008年金融危機的行業教訓歷歷在目，當時國內同行曾經在巴西建設了幾十萬平米廠區，但在危機面前，那種傾覆式的打擊令企業蒙受巨大損失。國際上的企業也是如此，由于未能及時有效調整，韓國斗山在巴西的工廠8月份開業，到了12月份，因為損失慘重，直接倒閉了。

柳工一方面在自己摸索經驗，另一方面也在吸取同行的成功之處。作為曾經的老師，卡特彼勒在危機中實施的“谷底計劃”，也在深深地影響著柳工的戰略思路。觀青萍之末，化風險于無形，企業的差異化勝出往往就在于是否具有行業周期辨識度和抵抗力。

柳工在國際化的征程中，市場戰略逐漸走向立體化，在結束了粗獷的貿易階段之后，從國際化營銷布點，綠地投資建廠，跨國并購，再到輕資產出擊，一個更加成熟的跨國企業正在漸漸成型。

2013年，曾光安為了完成十年前與薩尤老人的約定，再次趕赴摩洛哥。2013年，柳工設備已在摩洛哥占據市場首位。盡管此時的老人已經90高齡，但看著這些再次遠道而來的中國朋友，仍然激動地說道：“看吧，當初我說的都應驗了吧，中國已經成為世界第二大經濟體。中國人是好樣的！”

曾光安常以一句古話作為自勉，“天下之事，因循則無一事可為；奮然為之，亦未必難。”如今，這句話也被寫在柳工廠區職工們側目就能看見的地方。