中叉網^®：山崎總經理，力至優在統一之前分別在深圳、天津、上海是各自獨立的營銷公司，是基于怎樣的考慮，提出統一？
　　山崎：考慮了很長一段時間，從前期的設想到最終確認下來，經歷了一年半到兩年的時間。包括前期的測算和計劃，僅僅是集團總部就開了三個董事會討論。正好趕上世界經濟大好的大環境下，中國經濟一枝獨秀，促進了我們提前決定了整合，主要是內在因素和外在財力的情況下共同促進的。

　　中叉網^®：為什么會將統一后的中國總部設置在上海？調整后的戰略和發展方向有哪些變化？
　　山崎：力至優集團從今年開始將把整個工作重點放在亞洲，特別是中國市場，這是我們整合的一個主要原因。下一步，通過整合后，將更有效的集中經營資源，在中國市場投入更大的人力、財力、物力。我們的目標是在中期內能夠讓力至優在中國成為一個市場占有率在日資品牌做到電瓶叉車繼續保持第一位，外資品牌做到第二位。在做到這個市場占有率之前，我們將會成為一個品種齊全的叉車供應商。
　　以前，力至優主要做電瓶車，并且是電瓶車的主要通用性產品。目前，我們的目標是在中期（三、五年）內做到在中國市場成為全方位的供應商。另外一個就是能夠調整市場的策略，集中公司所有的資源，更好的去開發到目前為止比較弱的一些省份，讓我們在中國市場的銷售網絡更健全，這是第二個規劃。第三個規劃就是通過整合讓力至優現有的這些限定，高級管理人員更好的有更多施展才能的舞臺，更大限度的發揮限地人員的這種能力，這是我們想做的第三件事情。

　　中叉網^®：力至優中國總部將具體負責哪些事物？上海工廠將扮演什么樣的角色？
　　山崎：中國總部是整個中國銷售的指揮塔，也可以說是指揮中心。整合之后，將形成以上海為中國總部，管理四個大區分公司的總體布局，包括北方大區、華東大區、蘇皖大區及南方大區等四個大區。華東以上海為中心、華北以北京為中心、華南以深圳為中心、蘇皖以蘇州為中心，每個區域下轄多家分公司，最終形成四個大區、多家分公司的直銷網絡加代理商模式。上海總部主要負責制定公司戰略，協調四家大區分公司。

　　中叉網^®：統一后的力至優是怎樣來進行劃分區域？分為幾大區域？
　　山崎：我們主要還是以直銷為主，代理商銷售為輔。目前，北方大區主要擔當東北、西北和華北；華東大區主要擔當上海和浙江；蘇皖大區是江蘇和安徽；南方大區主要是廣東、福建。個別區域比較偏遠的內陸省份，我們將會采取代理商的銷售方式，擴大銷售網絡和規模。

　　中叉網^®：縱觀中國叉車市場近幾年迅猛發展，產品同質化現象已突顯，山崎總經理，統一后的力至優團隊在您的帶領下將如何面對這個挑戰？您和你的管理團隊將如何應對接下來的艱巨任務?
　　山崎：中國市場很有特殊性，任何一個外國叉車品牌進入中國后都有一段時間的“水土不服”反應。重要的一點便是中國市場上，客戶的需求參差不齊，叉車品牌眾多，世界所有品牌幾乎都進入了中國，可以是說是一個叉車的聯合國，這是中國叉車市場的一個特點。
　　對力至優來講，自身的產品決定了我們的客戶群，以電瓶叉車為主的環保產品是我們主要的主打產品。這就形成了我們客戶群集中在對環保產品要求比較高的客戶群當中。
　　中國目前的電瓶叉車占整體市場份額20%左右，在世界所有的國家當中，特別是發達國家，中國相對還是比較低，在歐洲市場，電瓶車占70%，甚至是80%的市場占有率，日本市場達到60%左右。但我相信隨著世界整體的發展趨勢，大家對環保意識的增強，電瓶叉車發展的前景肯定是無限好，中國電瓶叉車的需求會在某一個階段呈現出井噴式發展。這種發展不像發達國家需要一個過程，中國電瓶叉車市場的需求會呈現出瞬間爆發性的發展，我相信近期內會有這樣一個變化。

　　中叉網^®：我們都知道外資品牌一直視中國市場為品牌競爭的重點戰場，連一向注重外銷的內資公司也調整戰略布局國內市場，隨著去年國內的總量突破20萬臺大關，中國叉車市場依然穩步增長。山崎總經理，您是如何看待中國的叉車市場？
　　山崎：中國市場叉車品牌過多，最終導致大家都吃不飽的狀態，最后是一種惡性競爭，坦率地講，這對任何一方都是不利的，可能有些客戶覺得，廠家競爭使價格降下來，對他們購買方有利。但便宜的價格，廠家得不到利潤，最后導致售后服務包括其他方面都跟不上。
　　我個人認為，中國叉車市場在將來不長的一段時間內應該會進行重新組合，外資品牌雖然進來了很多，但在中國市場盈利的其實并不多。據我了解，日資品牌就不是很多。大家都看到這個市場在發展，但都在當中品嘗著酸甜苦辣，我相信應該在一段時間內會有調整，有些品牌會繼續生存，有些品牌可能會被淘汰。

　　中叉網^®：針對中國市場，統一后的力至優在企業管理、銷售模式上有哪些變化？
　　山崎：首先，在企業管理方面，把日資企業和中國本地企業的特點有效的結合起來，將日本企業嚴謹的管理方式和中國本土對銷售的一種特殊的對應方式相結合，進行優勢互補，不同文化相互參透，融入本土特色，這樣企業才能更快的發展。這也是我來擔當力至優中國公司總經理的一個原因，中日兩國的習慣，我都比較了解。
　　第二，在人才的使用上和銷售策略上，更大限度的使用本地人才，管理本土化。在銷售戰略方面，以前由于我們是日本的獨資企業，可能偏向攻克日資客戶的銷售和服務。下一步我們將調整銷售戰略，日資企業依然是我們客戶的基礎，但更多的增長點將轉向中資企業，轉向日資之外的一些外資企業。

　　中叉網^®：三家公司統一后，內部員工怎么有效管理呢？
　　山崎：這是我們這次整合的主要目的，原來分開時，每家公司規模都比較小，限制了員工的發展，員工到了一定程度就遇到了發展的瓶頸。四家公司整合之后，就有很多發展的空間和舞臺提供給我們的員工。比如說，在上海區域某一個很資深的銷售擔當，完全可以成為一個地區的銷售主管或者是一個地區的銷售總經理，但由于該區域已有了負責人，那么他就沒有發展空間，但另外一個區域正好缺少這么一個人才，他就可以橫向的交流進行對調，所以整合后，也給我們的員工提供了發展機會。這樣，人才可以最大限度的發揮他們的作用，并且給年輕的員工提供更多的成長舞臺，這也是我們統和后，員工給予積極響應的結果。

　　中叉網^®：近段時間，一些外資品牌的叉車在中國紛紛推出適合中國本土，性價比較高的經濟性產品，力至優在未來有沒有類似的市場計劃？
　　山崎：從最早的單一產品，并且是面對日本出口的一些產品，漸漸的轉化成主要以面對中國市場的產品為主。坦率地講，我們上海松江工廠所生產產品的80%都是銷往中國市場。在幾年前是80%出口，20%在中國市場銷售，從去年開始，80%在中國市場銷售，正好與之相反。在這種趨勢下，我相信將來甚至是100%面對中國市場銷售，必須要開發適合中國市場的產品。

　　中叉網^®：目前，越來越多的外資公司將目光投注在維修、租賃、二手叉車服務上，貴公司也會提供此方面的服務嗎？或者還有其他方面的衍生服務？
　　山崎：到目前為止，叉車租賃、二手、維修等業務，我們還沒有重點發展，因為我們新車賣得很好，僅新車業務，就已經忙不過來。我個人覺得，中國市場將來的發展可能會延續著歐美一些國家的發展趨勢，租賃維修業務將來會不斷的增加，特別是短期的租賃。前不久，我們才把營業執照進行了變更，增加了租賃項目。在不久的將來，我們將會拓展二手車和租賃業務，這是我們下一步要計劃的內容。

　　編者話：隨著中國叉車市場潛力的釋放和行業競爭加劇、客戶服務需求提升，促使力至優加快了整合的腳步。調整之后力至優的管理優勢將更加凸顯，標準化、模塊化管理會逐步形成，實現“直營+代理”的統一體系模式。
　　這種管理架構對于各分公司之間的資源共享、經驗復制、優勢互補極為有利。戰略調整將有效解決資源共享問題，四大區域將實現銷售信息、售后服務、市場推廣等資源的全面協調。在調整之后使四個大區域共享，極大的提高了各區域售后維修服務的效率和質量。資源整合之后，力至優可以憑借采購量的增加，提升與供應商談判的話語權而控制前端采購生產成本，為后端市場開拓創造更大空間。
　　對于一個外資企業而言本土化程度直接影響著企業在國內市場的位置，力至優的這次戰略整合也是邁向進一步完善本土化管理，最大限度地發揮中國總公司的作用，向上承接日本總部，向下應對中國市場，通過中日管理人員的緊密結合完善運營。