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林德叉車突圍 本土化戰(zhàn)略指路

2007-07-07 00:00 性質(zhì):轉(zhuǎn)載 作者:財經(jīng)時報 來源:財經(jīng)時報
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本報記者 姜雷用可以舉重數(shù)噸貨物的叉車來打開啤酒,小小的蘋果被笨重的叉車掛到近10米高的細桿上……近日,在天津舉行的“林德...

  本報記者 姜雷
  用可以舉重數(shù)噸貨物的叉車來打開啤酒,小小的蘋果被笨重的叉車掛到近10米高的細桿上……近日,在天津舉行的“林德杯”中國物流-叉車巡回賽北方區(qū)總決賽上,記者親眼目睹了這些“張飛繡花”般的技巧。
  比賽有輸贏,但真正的贏家并不是那些參加比賽的技術(shù)工人們。作為比賽的策劃組織者,來自德國林德(中國)叉車有限公司(下稱“林德叉車”)已經(jīng)把該項比賽作為其推進本土化策略的重要一環(huán)。
  對于這個進入中國已經(jīng)14年的全球最大叉車制造商而言,林德叉車在面對本土和外資競爭對手的夾擊下,正面臨著一個尋求創(chuàng)新和突破的新階段,而能否實現(xiàn)本土化,將成為其保持在中國市場上領(lǐng)導(dǎo)者形象的關(guān)鍵。
  華裔掌局
  正如林德叉車市場總監(jiān)鄭盛泉所言:隨著比賽的深入,林德叉車產(chǎn)品的知名度、品牌都得以推廣,這是傳統(tǒng)營銷所不能及的。和林德叉車總裁郭進鵬一樣,同為華裔的鄭盛泉是這次比賽的主要策劃人。
  他解釋說,這不僅僅讓林德的產(chǎn)品和品牌得以進一步推廣,也讓林德叉車獲得了與客戶更多的交流溝通機會。
  作為最早投資中國的叉車巨頭,林德耕耘中國市場已有14年,其間18億元的大手筆投入,對奠定林德在中國高端叉車市場上的領(lǐng)導(dǎo)者地位功不可沒。
  但當下林德面對的已是一個全新的競爭格局。全球叉車最強的廠家已經(jīng)有18家在中國市場逐鹿,其中至少有10家已在中國設(shè)廠。
  業(yè)內(nèi)普遍的觀點認為,相比于德國公司的長遠布局,林德叉車目前更需要的是在短期內(nèi)求得最大回報。而鄭盛泉和郭進鵬的美企背景、華裔身份正是投資者選擇他們的重要原因。
  V計劃突圍
  鄭盛泉告訴《財經(jīng)時報》:下一步貫徹本土化的關(guān)鍵在于在未來的5年中實現(xiàn)“V計劃”,即在未來5年實現(xiàn)營業(yè)額翻一番,銷售量翻一番,盈利翻三番的目標。
  在鄭盛泉的描述中,V字的左邊,是個下降的直線,對林德叉車來說,就是要實現(xiàn)成本下降,這個成本下降包括了采購成本、生產(chǎn)成本,運作成本。“V”的右邊,則是一個上升通道,即實現(xiàn)銷售的增長。
  對于林德叉車,關(guān)鍵之處在于要實現(xiàn)有盈利的增長。“這就要求我們用以客戶為導(dǎo)向的管理和工作方式,形成增加出口、新產(chǎn)品推廣等一系列的整體解決方案。”鄭盛泉介紹。
  《財經(jīng)時報》了解到,從1993年進入中國到2000年,林德叉車銷售量總計不過一萬臺,但從2001年到2004年,其總銷售量就達到了2萬臺。而在去年底,他們就已經(jīng)實現(xiàn)了在華銷售總量達3萬臺的目標。
  內(nèi)部整合
  到今年7月,鄭盛泉進入林德叉車整整一年的時間。鄭盛泉最為感慨的是,公司員工的思維轉(zhuǎn)變。
  帶來這種轉(zhuǎn)變的是鄭盛泉提出了8個p管理模式。從產(chǎn)品到定位,從價格到銷售模式,從品牌價值到服務(wù)流程,貫徹于林德叉車從生產(chǎn)到銷售、服務(wù)的整個過程。
  鄭盛泉最為津津樂道的,則是給員工更多的學(xué)習(xí)機會。這也符合林德叉車本土化戰(zhàn)略的另一個關(guān)鍵,人才本土化。“除了零配件國產(chǎn)率必須提高外,更重要是用人的本土化。實際上,我們已經(jīng)開始加強這方面的培養(yǎng),研發(fā)人員從2005年的15人已經(jīng)擴大到60人。”鄭盛泉介紹。
  據(jù)了解,林德叉車還計劃在3年內(nèi)打造叉車行業(yè)首個國家級研發(fā)中心,之前林德叉車在中國所推的車型主要都是在德國研發(fā),今后林德將更多地在本土從事研發(fā)工作。

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