這樣合作的結果就是：壽命短，平均一到兩年彼此就要更換合作伙伴，中斷關系。最終受影響的還是廠家。代理商表面上看沒什么損失，但是頻繁的更換品牌，卻使客戶對其產生了極大的不信任感，尤其是之前的老客戶群。同時頻繁更換品牌的結果是，最終都拿不到一個好的品牌，結果當對手品牌度越來越強的時候，自己已無品牌可做，市場徹底溜走。
　　2、扁平渠道化模式。扁平渠道化，指的是廠家與代理商一起共同發展，廠家并不完全依賴代理商的銷售力量，而是將代理商當做了一個資金周轉、貨物中轉的物流平臺，這就逼迫代理商要跟著廠家的步伐一起前進，必須要達到廠家的市場計劃指標和發展目標，才能彼此合作良好。同時廠家廠家不會設立獨家代理商，而是大量發展分銷商，利用他們的資源和平臺來占有市場。
　　這種模式建立的前提是，廠家必須擁有強大的品牌支撐，市場知名度較高，客戶群接受度高，代理商們不論規模大小、素質高低，都能迅速走量，其原因就是代理商仰賴廠家，而不是廠家仰賴代理商。這種主體不同，主動權不同，是這種模式的根本。比如合力叉車、杭叉就是如此。他們在市場上擁有強大的話語權和占有率，合力叉車2010年的銷量是3萬多臺，2011年近5萬臺，2012年已經突破7萬臺了，就是得力于這種營銷模式的轉變。
　　但是其弊端是：代理商永遠不可能擁有自己獨家的品牌代理權，始終只是作為一個物流平臺的角色，也無助于自己公司的成長，而且渠道命運始終被捏在廠家手里，隨時可以取締。他們的客戶永遠不是沖著代理商的品牌去買的，而是沖著廠家品牌去的，換言之，換做阿貓阿狗都一樣能做好。
　　3、直銷代理并存。比如美科斯，他們前期給代理商拋出了巨大的利潤蛋糕，比如低價格，巨大的返利誘惑，廣告支持，樣車鋪底。代理商于是心動了，全力以赴的開拓市場，但是后期卻發現，廠家也在做直銷，有的地方甚至直接開設了門市部。這樣，就產生矛盾了。但大多數的代理商又同時在這樣的矛盾中繼續糾結的與廠家合作著，因為他們舍不得市場，唯有繼續努力的開拓。
　　然而，這種結果是，同床異夢，忠誠度下降，代理商也在日思夜想的尋找著其他品牌代理。
　　4、廠家培養、渠道資源共享的新型代理商。以龍工、柳工為例，其實龍工的代理商數量并不多，但都做的很大。而且他們的代理商隊伍很有意思，很多原來都不是叉車行業的。因為龍工、柳工有工程機械的銷售渠道，在前期大量的依靠了這部分工程機械的代理商來拓展市場，但是效果并不理想。于是龍工迅速轉變思路，開始扶植自己的代理商，走2S、4S店的經營模式，要求代理商首先必須是一般納稅人，有專門的經營場所，龍工廠家出錢統一裝潢，統一VI形象設計，并給與價格、政策、周轉資金上的大力支持。代理商必須建立銷售隊伍，大力拓展市場，不惜一切代價完成廠家下達的市場指標。于是，龍工在一兩年內迅速崛起，市場量迅速上升，在2010年龍工工廠銷量達到1萬多臺，2011年已經突破2萬臺。
　　但是，這樣的模式下面卻隱藏著很大的弊端：利益捆綁，一條繩上的螞蚱，廠家每年的指標迅速上升，代理商壓力劇增，利潤劇減，唯有不斷的走低價，犧牲單臺利潤跑銷量來賺取返利，同時依靠每年不斷遞增的量來補齊利潤缺口，甚至為了跑量采取分期付款，造成了貨款回收風險。如果一旦資金鏈斷了，或者代理商銷量下滑，就必然造成合作關系受損。如今這種現象已經在杭州、溫州、以及其他省市地區的代理商處都已出現，有的并走上了訴訟的程序，代理商巨虧，廠家起訴追款。
　　出現這種局面并不是說龍工廠家如何不講人情，而是由于這種拔苗助長式的模式只利于短期市場拓展，不利于長期市場跟進。像打了激素一樣，起來是迅猛的，但是根基不穩的同時已經埋下了隱患和病根。當市場發展一定瓶頸的時候，矛盾就必然隨之而來。如果龍工在這方面不作出及時的政策調整，下一步市場必然會受到很大的影響。