柳工面臨的情況也不樂觀。HSW公司成立于1937年，其產品銷售主要面向前蘇聯陣營。但隨著前蘇聯的解體以及全球金融危機的沖擊，HSW隨后就陷入虧損的尷尬境地，其管理層和工會的矛盾也日漸突出。更為不妙的是，一貫以強硬姿態出現在中國企業談判桌前的歐洲企業工會，不愿接受柳工開出的價碼—已經頗具誠意的四年半的就業保障期限，柳工的前提是要實行績效考核制度，而且每年都要淘汰不合格的員工。

　　敢冒收購失敗的風險，柳工顯然另有底牌。柳工總裁曾光安告訴《環球企業家》：“柳工對海外市場理解絕不亞于任何公司?！绷ぴ诤Ｍ馐袌鰮碛?36個經銷商和代理商，11家子公司，38個辦事處，在115個國家有業務。其在海外市場連續6年保持平均40%的快速增長率。在營銷策略和海外價格體系制定方面，柳工都是引領整個行業的企業。

　　柳工對自身管理模式頗為自信。曾光安表示，任何國際化管理理念和方法在柳工都能找到，柳工實質是一家名符其實的公眾公司。他說：“1999年我們是行業最不盈利的企業甚至是虧損的公司，但到2003年變成了裝載機行業最盈利的企業。這就是我們的秘密。”挑戰或正在于此，這家中國工程機械行業的老兵如何在HSW復制一套中國式的管理模式？

 一波三折的收購

2010年2月28日，柳工總部。

　　一大早，柳工國際營銷事業部總經理羅國兵就趕到了辦公室。盡管已經多次看過了有關波蘭出售HSW公司的材料，但他還是忍不住又仔細看了一遍。作為柳工國際事業部的一把手，他知道一會兒召開的公司緊急辦公會將極大地影響柳工國際業務的未來。

　　在裝載機行業，中國市場幾乎占到全球市場份額的一半。但技術瓶頸、銷售成本以及成為國際化公司必須的全球布局，都要求柳工必須盡快在海外市場有所建樹。顯然，最佳途徑就是海外并購。事實上，柳工從2003年就制定了三步走的原則。首先做好國內市場，然后做好海外市場營銷網絡布局，第三步也是至關重要的一步就是海外并購計劃。

　　現在，機會就擺在面前。當天上午9點，柳工決策層面對所有在總部的總監級以上的高管，拋出了準備和HSW接觸的想法。但沒想到的是，不少人對此表示了擔心和疑慮。最核心的問題是，沒有海外并購經驗的柳工能否消化HSW？

　　但留給柳工選擇的余地也并不多。俯瞰全球，北美、日本、中國、歐洲這四大板塊為主要的工程機械企業所在地。歐債危機給了中國企業抄底歐洲的機會，但要從戰略匹配上看，在一個低成本的歐洲核心地帶，找到一個擁有多項世界級技術的公司并不多見。特別是從管理機制到工廠構架，HSW與高速發展前的柳工也很有相似之處。顯然，收購HSW無疑是柳工的最佳選擇。曾說：“如果收購雙方在戰略上不能協同，那就等于你拿錢給別人花?！?