盡管今年工程機械行業面臨的困境10年不遇，但安徽合力推進研發管理信息化的步子并未因此放緩。
　　記者近日從安徽合力股份有限公司（以下簡稱合力）證實，該公司已與德國SAP公司簽訂戰略合作協議，將全面部署產品生命周期管理平臺（PLM）。
　　在合力董事長張德進看來，先進的以PLM為抓手的管理信息化將推動合力從中國制造向中國“智”造的變革。無論被動或主動，合力一直在謀變。
　　據悉，該公司在2010年重新評估了自身未來10年的信息化道路，開始了新的信息化體系的規劃，2011年進入實施階段。
　　“那是公司啟動的第五次管理革命。”張孟青如此形容合力自去年5月啟動的信息化工程。作為合力董事會秘書兼信息化部部長，張孟青見證并親自參與了公司信息化改造的全過程。
　　之所以有這樣一番感慨，是因為“企業朝著集團化方向發展，必須有一個能夠全面支持未來業務發展的平臺。”張孟青的堅定溢于言表。
　　風光和壓力
　　20余載中國叉車行業的排頭兵地位讓合力充分感受了頂峰的雄壯之美，但高處不勝寒，領導者的風光往往與壓力同在。
　　合力自1958年成立以來，一直致力于工業車輛、工程機械與關鍵零部件的研發、制造與銷售。經過50多年的發展與創新，目前已經形成了百億級的產業平臺，成為中國叉車行業的領軍者。
　　“做行業第一是很難的，一個負責任的企業不能抄襲，甚至連學習都要小心翼翼，所以來自內部的創新動力很強。”張孟青認為，只有管理體系包括研發體系的進步，才能實現產品的“智造”。
　　為增強研發核心競爭能力，合力2011年決定對現有IT系統進行改造，搭建研產供銷服一體化的PLM管理平臺，規劃中的IT系統就是朝著“提升研發協同能力，推動研發體系變革”的目標展開的。
　　之所以在2011年啟動新的信息化工程，源于合力的反思，其中就包括對自身研發體系存在問題的徹查。
　　“我們幫助研發人員創新的手段還不夠強大，在研發方面的規范性也還不足，而PLM可以在這些方面幫上忙。”張孟青告訴記者。
　　與此同時，“我們對產品上市的速度不滿意，同時客戶對新產品的滿意度也有待提升。”張孟青說，如果新產品錯過了最佳上市時間，那么仿造品便會迅速地占領市場。“大幅度提高對客戶需求的響應程度也是今后研發體系努力的方向。”
　　而解決上述兩方面問題，德國SAP公司可有所作為。
　　SAP中國區總裁蕭潔云在接受中國工業報記者采訪時說，SAP將通過提供全球最佳實踐和一系列創新的解決方案，幫助合力變革研發體系，提升包括市場規劃、產品組合管理和創新文化等在內的研發核心能力。
　　據悉，合力將通過借鑒SAP全球行業智慧和本地實踐，重新規劃集成產品研發設計管理體系，構建長遠的管理信息化藍圖；同時，合力將使用PLM7.02解決方案，建立打通研產供銷服的研發平臺，并與優化的ERP平臺對接；另外，還將使用可視化企業解決方案及商務智能解決方案加強管理透明度，實現輔助決策支持等。
　　“小船”到“大船”
　　合力的信息化道路始于1994年。
　　據張孟青回憶，合力1994年引入了美國EMS公司的ERP系統，開始邁上信息化之路。2001年到2005年，合力策劃了從ERP到技術管理，從設計工具到財務管理等多方位的信息化工作，重新規劃了未來5~10年的信息系統建設方案。
　　在ERP方面，合力早在2001年就成立了合肥和諧軟件管理有限公司，專門定制開發管理軟件，在當年實現了公司的財務一體化管理。合力從ERP到技術管理，從技術平臺到財務，全部實現了升級。
　　張孟青總結道，合力的信息化走了一條實用主義道路。“能解決企業問題的就是好東西，當然前提是合適的成本。為什么后來轉變了？”
　　“這也跟企業發展壯大有關系。隨著企業日益發展，在任何事情上更不能出大的失誤，我們就希望有一個更好更強大更穩定的平臺作為支撐。”張孟青自問自答。2011年，合力與SAP展開合作，上了“大船”。
　　然而，記者在采訪中獲悉，SAPPLM在中國的用戶數量并不多，安徽合力此舉是否“草率”？針對記者的疑問，參與合力信息化項目的SAP中國區副總裁徐輝承認，其在中國用戶數量的確不多。
　　但徐輝進一步解釋稱，SAP在全球是一個領先的PLM平臺提供商，最關鍵的是，全球前十大的叉車企業里面有八家使用了他們的信息化解決方案。與合力的戰略合作，將使SAP在叉車制造和工業車輛領域實現了絕對的市場主導。
　　合力選擇SAP這艘“大船”的理由還在于，“選擇SAP公司最終的決策是非PLM因素起了主導作用，是否能和我們此前實施的ECC集成才是最終的判斷依據。”張孟青透露。
　　記者了解到，從SAPPLM7.02實施的角度看，合力是其在全球的首家用戶。“我們是第一個吃螃蟹的，存在一定的風險。”但張孟青認為，SAP是一家負責任的公司，在PLM上的投入也將持續不斷，合力能夠享受相應的成果。