為了奪取戰略制高點,陸金紅為企業制定了全球化的戰略目標。到2006年年底,4個系列10余個型號的產品問世并進入市場。當年,企業實現產銷叉車近200臺,銷售金額近千萬元。第一臺叉車順利地走向海外市場。陸金紅說,預計到2013年,美科斯產值可達7億元,集團總產值估值達13億元。
用色彩體現產品的與眾不同
親自試駕提升產品的“人機交互體驗”
陸金紅說:“美科斯的產品之所以會讓人印象深刻,在于當時工程機械行業產品普遍為安全色黃色之時,美科斯就挑戰了客戶的審美,改用亮麗新穎的綠色。”
在陸金紅看來,很多工業企業對產品的外觀要求并不高。
“我們不可否認產品的性能是最重要的,但對第一次前來采購的客戶來說,外觀是與其對話的"第一語言",是產品的基礎。”陸金紅說,這就是為何美科斯的第一臺叉車就是綠色的原因。
這一異于常人的決定,得益于陸金紅和國外客戶的交流與溝通。此外,在叉車的設計上,陸金紅也決定棄用叉車以往的“方頭方腦”的外形,參考目前國際上流線型的轎車外觀趨勢。如今,美科斯擁有的產品外觀專利就達十多項。
僅靠外在的產品,是不能在市場上長久生存的。在決定踏足這一行業的那刻起,陸金紅就將產品的體驗放在了重要的位置。
“任何一家企業來采購叉車,必然會征詢操作員的想法,而決定操作員想法的就是,產品的體驗效用和感覺如何。”陸金紅說,這是不少機械設備企業容易忽視的地方,但“人機工程技術方案”恰恰是產品立足的根本。現代工業車輛對安全性和舒適性已經提出了更好的標準和要求。
每一臺新叉車問世,陸金紅都會上車操作一番,然后將自己對產品的理解、使用的感受反饋給技術人員,在不斷改進后,再將產品進行定型批量生產,最后才放心地交到客戶手上。
在別人眼中,這或許是一件小事,完全不需要企業董事長親自出馬,但陸金紅卻堅決否認:“我是站在客戶的角度去檢驗產品,站在不同的位置和不同的角度,便可以看出不同的問題。我相信,以客戶為根本、以銷售為導向是企業的發展方向。”
借金融危機調整銷售布局
期待二期工程建成后的大產來臨
不少涉及出口的機械裝備制造企業都會在2008年的金融危機中感受到“當頭一棒”,美科斯也沒能躲開。
讓陸金紅慶幸的是,由于訂單的滯后性,這一打擊一直到2009年的年初才真正感受到,而在這之前,企業已經有所警覺。與此同時,因為管樁行業的銷售半徑受到局限,其并沒有因此造成太大的影響,這大大地穩住了企業的經營業績,為美科斯的發展提供了強大的支持。
“困難時期,叉車訂單幾乎下降了60%-70%。”陸金紅說,由于前期訂單充足,在完成前期訂單的同時,企業立刻做出了戰略布局的調整:以往,歐美國家是重要的出口市場,而當歐美國家變成了“重災區”之時,企業將銷售重心向南美、中東、東南亞等地區市場轉移,一方面開拓新興的國際市場,另一方面加大了內銷市場的推廣政策。
目前,企業叉車的出口和內銷已經相對平衡,內銷比重從調整前的30%增長到如今的50%,公司經營戰略的調整,使得企業的市場布局更加穩健合理,與此同時,拿陸金紅的話來說,“目前,企業產品出口至130多個國家,即使有幾個國家再次遭遇類似金融危機的打擊或區域性的經濟動蕩,也不會對企業的出口造成致命影響。”因為企業實行出口和國內兩駕馬車并駕齊驅。
如今, 美科斯與專業院校聯合研發了國內首臺可實現任意方向行走的“全方位移動叉車”,從而填補了中國民族工業車輛在該尖端技術領域的空白。
在美國權威物流雜志近日公布的《2012年全球20強叉車供應商》排行榜上,美科斯赫然在目,但陸金紅并不滿足于現狀,他的創業激情還在源源不斷地迸發。眼下,企業的年產能為1.5萬臺-2萬臺叉車,倘若二期工程建設完畢后,產能將翻幾番,產能總值可達30億元。
“二期工程計劃明年10月份全部投入使用。”陸金紅說,每一個美科斯人都在等待大產的日子到來。
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