為了奪取戰略制高點，陸金紅為企業制定了全球化的戰略目標。到2006年年底，4個系列10余個型號的產品問世并進入市場。當年，企業實現產銷叉車近200臺，銷售金額近千萬元。第一臺叉車順利地走向海外市場。陸金紅說，預計到2013年，美科斯產值可達7億元，集團總產值估值達13億元。

　　用色彩體現產品的與眾不同

　　親自試駕提升產品的“人機交互體驗”

　　陸金紅說：“美科斯的產品之所以會讓人印象深刻，在于當時工程機械行業產品普遍為安全色黃色之時，美科斯就挑戰了客戶的審美，改用亮麗新穎的綠色。”

　　在陸金紅看來，很多工業企業對產品的外觀要求并不高。

　　“我們不可否認產品的性能是最重要的，但對第一次前來采購的客戶來說，外觀是與其對話的"第一語言"，是產品的基礎。”陸金紅說，這就是為何美科斯的第一臺叉車就是綠色的原因。

　　這一異于常人的決定，得益于陸金紅和國外客戶的交流與溝通。此外，在叉車的設計上，陸金紅也決定棄用叉車以往的“方頭方腦”的外形，參考目前國際上流線型的轎車外觀趨勢。如今，美科斯擁有的產品外觀專利就達十多項。

　　僅靠外在的產品，是不能在市場上長久生存的。在決定踏足這一行業的那刻起，陸金紅就將產品的體驗放在了重要的位置。

　　“任何一家企業來采購叉車，必然會征詢操作員的想法，而決定操作員想法的就是，產品的體驗效用和感覺如何。”陸金紅說，這是不少機械設備企業容易忽視的地方，但“人機工程技術方案”恰恰是產品立足的根本。現代工業車輛對安全性和舒適性已經提出了更好的標準和要求。

　　每一臺新叉車問世，陸金紅都會上車操作一番，然后將自己對產品的理解、使用的感受反饋給技術人員，在不斷改進后，再將產品進行定型批量生產，最后才放心地交到客戶手上。

　　在別人眼中，這或許是一件小事，完全不需要企業董事長親自出馬，但陸金紅卻堅決否認：“我是站在客戶的角度去檢驗產品，站在不同的位置和不同的角度，便可以看出不同的問題。我相信，以客戶為根本、以銷售為導向是企業的發展方向。”

　　借金融危機調整銷售布局

　　期待二期工程建成后的大產來臨

　　不少涉及出口的機械裝備制造企業都會在2008年的金融危機中感受到“當頭一棒”，美科斯也沒能躲開。

　　讓陸金紅慶幸的是，由于訂單的滯后性，這一打擊一直到2009年的年初才真正感受到，而在這之前，企業已經有所警覺。與此同時，因為管樁行業的銷售半徑受到局限，其并沒有因此造成太大的影響，這大大地穩住了企業的經營業績，為美科斯的發展提供了強大的支持。

　　“困難時期，叉車訂單幾乎下降了60%-70%。”陸金紅說，由于前期訂單充足，在完成前期訂單的同時，企業立刻做出了戰略布局的調整：以往，歐美國家是重要的出口市場，而當歐美國家變成了“重災區”之時，企業將銷售重心向南美、中東、東南亞等地區市場轉移，一方面開拓新興的國際市場，另一方面加大了內銷市場的推廣政策。

　　目前，企業叉車的出口和內銷已經相對平衡，內銷比重從調整前的30%增長到如今的50%，公司經營戰略的調整，使得企業的市場布局更加穩健合理，與此同時，拿陸金紅的話來說，“目前，企業產品出口至130多個國家，即使有幾個國家再次遭遇類似金融危機的打擊或區域性的經濟動蕩，也不會對企業的出口造成致命影響。”因為企業實行出口和國內兩駕馬車并駕齊驅。

　　如今， 美科斯與專業院校聯合研發了國內首臺可實現任意方向行走的“全方位移動叉車”，從而填補了中國民族工業車輛在該尖端技術領域的空白。

　　在美國權威物流雜志近日公布的《2012年全球20強叉車供應商》排行榜上，美科斯赫然在目，但陸金紅并不滿足于現狀，他的創業激情還在源源不斷地迸發。眼下，企業的年產能為1.5萬臺-2萬臺叉車，倘若二期工程建設完畢后，產能將翻幾番，產能總值可達30億元。

　　“二期工程計劃明年10月份全部投入使用。”陸金紅說，每一個美科斯人都在等待大產的日子到來。