豐田公司的“自働化”之所以是有人字偏傍的，強調的就是實現人機的最佳結合，而不是簡單地用機器代替人力的自動化。所以，豐田公司的“自働化”與一般意義上的自動化可以說根本就不是一回事。

　　豐田獨特的“自働化”是帶人字旁的“自働化”，其含義是具有人的判斷的“自働化”，所以，在豐田的各個生產線上，每個工位都設置了可隨時停線的“安燈”拉繩裝置，任何一個普通的工人一旦發現產品出現問題，都有權力讓生產線停止下來，“絕對不生產次品”、“人人都是質量檢驗員”等一系列由創始人豐田佐吉所提出的理念，已進化成了豐田人的一種自然而然的習慣，“自働化”思想已經滲透到了工序的每一個層次和環節。

　　我總結了一下，豐田公司的“自働化”具體要求有以下幾個方面：

　　一、“自働化”要求下一道工序就是顧客，不能讓缺陷流到下一個工序，絕對不能讓有缺陷的產品流到最終用戶手中，簡而言之就是絕不給客戶添麻煩。

　　二、“自働化”要求每一道工序100%檢查，全員都是質檢員。品質檢驗包含最終檢驗和全生產過程檢驗。

　　三、“自働化”要求必須按照制定的時間計劃來進行生產，但是，當發現問題需要停止生產線的時候，必須停止。

　　四、“自働化”要求問題發生點分析和改正行動，因為這是最有效率和最低成本的做法。而如果錯誤在以后發現，解決問題則需要更長的時間和更高的成本。

　　以上的分析僅僅只是對豐田公司的“自働化”概念在機器設備和管理制度方面的闡釋，其實我個人對豐田公司“自働化”的解讀更多是在對于人的方面，或者說這才是豐田叉車成功的密碼之所在。所謂帶人字旁的“自働化”，我的理解就是人的主觀能動性，任何一家企業，或者一個團隊，如果能把人的主觀能動性給充分調動起來，必將能克服所有的問題，無往而不勝。豐田公司在這個方面的很多做法確實值得我們所有的企業深入研究和學習。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。人員自動化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。

　　所有管理的第一要素一定是人，企業對于員工管理最有效最恰當的方式就是發揮員工的智慧，讓員工自己找答案。例如，標準作業規范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會遇到各樣的情況，于是他們獨立思考改進方案，以進一步提高生產效率。通過管理人員與員工一起集思廣益，現有的標準作業在不知不覺間轉變成了員工自己的工作方式，自己制定的規則，當然容易遵守，因為員工認同的事情更容易被員工執行。

　　豐田公司不是讓每個員工只是帶著雙手來上班，而是帶著大腦來工作。那么，豐田公司是如何讓員工帶著腦袋來上班的呢？一般的企業最多只是做到尊重人，給比較好的福利待遇。但是，豐田卻是對人的思維力給予了最高程度的肯定。因為這個世界上沒有人喜歡自己只是做一顆生產線上的螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事情很簡單，就是真正賦予員工思考的空間，引導出他們的智慧。豐田公司認為，生產線上的工人是最了解問題的專家。只是，在我們傳統的管理模式，使得員工自己和管理者們都忽視去如何釋放生產線上工人的能量。豐田認為員工把自己的寶貴時間奉獻給了公司，如果不能最大程度地運用他們的智慧，這是企業最大的浪費。我們有太多的企業，根本就沒有去挖掘員工智慧的資源，也沒有去傾聽員工真實的聲音。雖然我們絕大多數企業的管理人員都學習了很多的組織制度與領導技巧，但是卻忘記回到管理的根本，從人的角度出發去思考問題。一般來說，每個人都具備四種才能：體力、智力、情感與精神，而我們的大多數企業只是勉強使用到了員工的前面兩種才能，但是豐田卻開發了員工的后面兩種才能。這樣可以改變員工身上的那種安于現狀的習慣，引導鼓勵員工去不斷學習成長，不斷挑戰自己。

　　簡單總結一下，豐田公司的“自働化”不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這其實也是企業的責任。豐田有一句名言“員工的創新是企業最有價值的資產。不懂得利用員工的腦力資源為企業最大的浪費。激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競爭力”。