一方是不斷進攻的安川電機，一方是穩固防守的FUNAC——大概可以用這句話來概括日本產業機器人市場的現狀。
　　FANUC以利潤率為重，采取謹慎的經營方針。而安川電機最近10年來則一直在追求市場占有率。2002年度其機器人銷量已經超過FANUC和瑞典ABB，市場占有率躍居全球第一。安川電機新任社長此前是該公司機器人業務的負責人，由專務董事榮升為社長的利島康司。
　　利島今年62歲。與前任社長、現已成為董事長的中山真（64歲）僅差兩歲。在記者發布會上，利島表示：“將繼續執行中山路線。與董事長一起同心協力搞好經營”。這話聽起來似乎有點保守，并無新意。
首先將業務擴大到“世界第一”
　　然而，其他同行卻表示“原來那個進攻型的安川電機并沒有變”。“利島是安川機器人業務發展壯大的核心人物，在不斷地推動這家已創建89年的重電企業的變革。推舉這樣一位改革派擔任公司首腦說明安川將繼續采取進攻型經營。‘全面刷新管理層’對我們來說也許才是最好的”，由此可見在競爭對手的眼里，利島是一位強敵。
　　利島于1964年進入安川電機。此后一直在作為公司主業的重型電氣部門工作，曾負責系統設計，擔任過工廠廠長。10年前調任機器人業務部門。他回顧說，“當初公司將機器人業務分派給我的時候要比現在擔任社長壓力大”。

　　利島的使命就是要將當時尚屬新業務的機器人部門發展成僅次于重電產品的支柱性業務。但是，無論是客戶，還是工作方式機器人業務均不同于已經做了30年的重電業務。而且，當時日本泡沫經濟已經崩潰，機器人市場很低迷。
　　在巨大的壓力下，利島提出的經營關鍵詞是“世界第一”。利島回顧說，“從當時公司的實力來說，這是一個令人難以置信的目標。當然我們也可以滿足在重電領域的某些產品方面，安川電機是‘圈內知名的公司’這樣的地位，但安川電機要想獲得更大的發展，就必須在通用性更高的機器人領域推出盡人皆知的品牌。這就是我強調的世界第一”。
　　在哪個領域成為世界第一？世界第一有什么好處？通過解答周圍提出的類似問題，利島的經營戰略不斷完善。
　　要想在市場規模已經定型的機器人市場提高市場份額，只有爭奪其他公司的客戶。“如果不能搶先發掘客戶需求，就做不到這一點。為此要收集購買方的信息。我始終都要求開發和生產一線，‘務必全部滿足銷售部門提出的要求！’”。
開發競爭對手不做的人型機器人
　　在容易將注意力集中在技術和性能的機器人市場上，利島采取的重視銷售和市場的體制獲得了客戶的好評。安川電機通過推出在機內嵌入電源和控制線路的“低故障機器人”和液晶玻璃底板運輸機器人等其他公司沒有的產品，贏得了越來越多的客戶。
　　在記者發布會上，中山董事長強調指出，“目前正在推進以2005年度為結束年度的中期經營計劃，要想完成這項計劃就必須要有利島社長的實干精神”。聽說中山董事長曾在私底下對利島本人說，“組織一個實干型的班子放手大干”。
　　安川電機目前首先需要提高收益性。盡管機器人業務已經確立，且市場占有率已經成為世界第一，但公司整體尚需改善收益結構。當前公司的目標是在2005年度以前在聯合結算中將1.8%左右（2002年度）的經常性收益率提高到10%。雖說利島本人只是回答說“盡最大努力實現”，但“有行必果、言出必行正是他的行事風格”，因此公司內部對他的期望越來越高。
　　最近，利島開始關注人型機器人。其他同行出于對有業務往來的汽車廠商和電子廠商的顧慮，均出言謹慎。而利島社長則直言不諱地表示：“準備開發人型機器人”。目前能夠在醫院為護士提供幫助的護理機器人等試驗項目已經展開。
　　業內人士曾不無揶揄地說：“安川儼然就是一個無所不做的貪吃大漢”。然而，利島卻表示：“什么都想做雖說有我的性格因素，但也不盡然”。“在機器人業界以往曾有一股風氣，認為專攻一個領域好。不停變化本身正是新的企業文化。我的使命就是將這種企業文化培養成安川的傳統”。一位想給這個慣于保守的行業增添新色彩的另類經營者正式亮相了！