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杭叉董事長趙禮敏:肥水要流外人田

2008-09-16 10:43 性質:轉載 作者:杭叉 來源:杭叉
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人們總喜歡孜孜不倦地追問一個企業:你憑什么賺錢?特別是在如今“悲觀的情緒彌漫制造業”的時期。這一次我們在浙江杭叉工程機械股份...

  人們總喜歡孜孜不倦地追問一個企業:你憑什么賺錢?特別是在如今“悲觀的情緒彌漫制造業”的時期。這一次我們在浙江杭叉工程機械股份有限公司(“杭叉”)聽到的回答是:先讓別人賺錢。

  有關杭叉,企業改制是一個被人熟知較多的主題。和我們這個國家一部分幸運的老國企一樣,杭叉在破產邊緣依靠改制起死回生。

  早在上世紀80年代,杭州叉車廠就陷入了破產的邊緣,5年3次改制才使瀕臨倒閉的國企煥發了生機并持續穩定發展。2000年,杭叉第一次改制,確立了職工控股、國家參股、經營者持股的經營模式;三年后,公司又通過改制建立了規范的股份公司法人治理機構;2005年,通過理性調整,形成了以資金為紐帶、杭叉母公司轄屬40多個生產和經營性子公司的體制。2007年,凈資產僅3億元的杭叉銷售量占國內第一,銷售了37925臺,銷售收入突破了30億元,同比增長40%以上;出口達到10647臺,創匯1.4億美元,綜合經濟效益指數356.3,連續8年位居叉車行業第一。

  我們總是相信,在“改制”或是“改革”等這些有著明顯宏大歷史觀的詞匯下,總能發生一些激動人心的小故事或者小波折。杭叉也不會例外。

  “肥水要流外人田”

  很難想象這句話會出自一個在老國企服務了30多年的管理者之口,但事實是,趙禮敏早在10年多前就在闡述并實踐“肥水要流外人田”的這一道理。

  如今已經是杭叉董事長的趙,21歲就進入了這家企業,隨后從普通崗位一直做到了企業高層。我們無從考證,這位“杭叉培養的管理者”為何能跳出老杭叉的管理眼界,從而通過大刀闊斧的改革,把杭叉的管理水平提升到一個新的境界。

  “老國企的某些思想和做法現在看來甚至是不可思議的。”趙禮敏侃侃而談。如果可以,我們或許應該把時間拉回到10多年前的某一天。趙當時是主管生產的副廠長,“當時,一年才生產2000臺叉車,工人加班加點,可企業卻連年潛虧,效益一年比一年差”,面對這樣的困境,趙禮敏就提出應該把一些零配件由自主生產轉向對外采購。“一顆螺絲,自己生產需要5塊錢成本,而在外面采購的話,只要2塊錢,那為什么要自己生產呢?”

  然而就是這樣簡單的設想,卻得不到一些老員工的認可。“我一回來,等待我的是批判大會,責問我為什么自己能生產的卻要去外面買!”

  當時,趙禮敏無法用“世界工廠”的原理來給自己辯解,因為在那個時候,這個名詞恐怕僅僅只在臺灣或者珠三角沿海地帶的外企間流傳:在上世紀90年代,資源缺乏的浙江并不是外資工廠青睞的寶地。不過,現在趙禮敏已經可以用業界所言的“杭叉現象”來解釋自己企業的這一運作方式。

  所謂“杭叉現象”,就是堅持“兩頭強、中間精”的發展模式。“我們一頭強抓技術,一頭強抓營銷,中間抓精裝配。形象地說,有點類似于‘世界工廠’,因為它很多零部件都是進行全球招標采購的,杭叉充當的是整合資源的角色。”

  而實際上,這就是一個“四兩撥千斤”的小投入大產出。“全中國最好的汽車零配件在玉環,‘杭齒’(杭州前進齒輪箱集團有限公司)的變速箱是老牌子,‘玉柴’的發動機更不要說了。”于是,我們可以在杭叉身上,看到除了一些關鍵的零配件杭叉自制外,其余基本匯集了中國機械制造業中的頂尖產品。“這也就是我們為什么3億多的資產能賣出30億銷售金額。”

  業內人士稱,目前國外很多大公司都是采用杭叉這種“世界工廠”經營模式。比如,德國林德日本豐田和尼桑。“花最少的錢,做最有價值的事,同時在如今各項壓力增加的時期,我們還能通過這個模式,分解風險。”趙禮敏深有感觸地說。

  “像4S店賣汽車一樣賣叉車”

  你得承認,在頭懸利劍的境況下,并不是每家裝備制造業企業都能夠像杭叉一樣,保持異于常規的產品更新節奏,并時刻不忘展示品牌尊嚴,仿佛昔日榮耀從未逝去。

  杭叉每年新產品產值率均達到30%以上,具有自主知識產權的新產品獲得全國及省、市科技進步獎10余項次。2007年杭叉被認定為浙江省高新技術企業。

  同時,杭叉目前在國內銷售型分、子公司已達到40多家,無論是在新疆還是在黑龍江或者是在海南,杭叉都已經完成了銷售網點的布局。經銷商隊伍已擴大到140多家,遍布全國各大中城市并向經濟發達的城鎮延伸,形成了一個強大的、立體的營銷網絡體系。在國外也建立了50多家代理營銷服務點。借助營銷網絡,杭叉實現了營銷和服務的一體化,在行業中第一家開通了400客服專線,第一家推出三包內主動強制保養服務。

  “我們就想像4S店賣汽車一樣來賣叉車。”或許在業界,更多的叉車廠的經營者,只是把自己的產品當作搬運工具來賣,而杭叉卻認為,自己賣的是消費品。

  于是杭叉針對用戶個性化要求“量體裁衣”,提供特殊的叉車產品。這類產品量小面廣,但要求高、要貨急,一般企業很難滿足這類用戶的需求,這片幾乎沒有競爭的藍海很快被杭叉牢牢占據。

  每年杭叉為用戶提供的特殊叉車約占產銷總量的四分之一。在用戶中形成了這樣一個共識:“只要你提出搬運需求,不管作業環境、條件如何,都可以在杭叉買到你合適的叉車。”

  “這些意識或者說改進其實是我們隨著企業改制逐步開展的。”趙禮敏一直慶幸自己的企業能在“困難時期”來臨前就已經做好了準備。今年1到7月份,杭叉的營業收入同步增長超過23%,產品銷售率更是達到了驚人的99.42%。

  目前,業內人士分析,整個叉車行業的效益已經大幅下降。“到年底這個行業或會有大的洗牌。”與此同時,杭叉也把自己的目標瞄準為全球物流裝備的前十強位置,而事實上,依照杭叉目前的發展速度,要實現這一目標應該是為時不遠了。

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