并購為三一國際化爭取了起碼5—10年的時間，并且是我們把國際市場上最有競爭力的對手，變成了自己的。
　　去年的日本福島核危機中，有兩家泵車設備在那個核電站工作，一個就是大象，一個就是三一。我們三一集團總裁唐修國也講了，一個月前，在印度的400米泵送項目上，我們還是競爭對手，現在卻是合作伙伴了。
　　三一重工執行總裁易小剛已經給我們的營銷人員下令了，以后凡是碰到大象的銷售人員，我們都不爭了，所以這就是好處。這要大幅降低市場開發費用，要節省大量的時間。三一的國際化，從2002年開始到現在，已經過了10年。剛才講了，我們的產品出口額不到銷售額的5%。現在我們一夜之間擁有了一個全球的，并且是這個行業最發達、 最強有力的銷售體系。毛主席有一句話，“一萬年太久，只爭朝夕”，時間是無法用金錢來衡量的。所以這次并購，大家千萬不要把它簡單地看做是一個財務性并購，不要小看這個并購。

　　三一現金流完全沒有問題

　　《新京報》：您剛才提到了，這次合并，從技術層面來講，意義重大。那么我想請問，第一，合并后是否能獲得目標公司的技術專利？第二，此次收購是否完全是以現金的形式，還是有其他收購方式的安排？收購以后，對三一自身的財務狀況會否有影響？第三，收購以后，對雙方的業績，您是否有一個預估？
　　向文波：技術和專利是100%擁有，因為我們是全部收購。收購方式，我們現在是現金。我在這里要重申一下，總是有一種言論，說三一現金流、資金有問題，我想通過這次收購給大家講，我們是全部靠自己的資金解決的。
　　三一重工從創業到現在，所有的發展，全部是來自于自己經營的資金的積累。
　　去年，我們實現了80多個億的利潤，前年我們實現了60個億的利潤。所以，請大家相信，我們資金沒有任何問題，我也要請大家相信，世界上任何優秀公司，都是不缺錢的。還有一點也要請大家相信，世界上優秀的公司，也絕對不會靠從資本市場圈錢去投資發展的。
　　從三一的角度來講，上市不是解決資金的問題，而是解決一個品牌的問題，一個內部管理機制的問題。比如我們去H股，絕對不是我們缺港幣，而是我們希望三一重工能成為一個國際化的品牌。
　　這次收購普茨邁斯特，對我們的業績有什么影響呢？首先來講，普茨邁斯特所擁有的技術，將迅速提升我們現有的產品質量，將產品一步提升到世界級水平，在全球市場大幅提升我們的產品競爭力。那么我們在中國市場的競爭地位，將進一步得到鞏固和加強。
　　另外，我們所擁有的產業鏈又可以大幅降低普茨邁斯特的成本水平。三一產品的毛利率是30—40%，而普茨邁斯特的毛利率大概是百分之十幾，如果我們讓它達到40%的毛利率，那么它的盈利能力可以得到大幅度提升。

　　中國在德最大一筆收購，不會削弱三一創新步伐

　　《鳳凰衛視》：剛才施萊西特先生提到說三一收購大象，具有中德企業合作示范性效應，您覺得示范性效應體現在哪些方面？第二，就像您剛才講到說，三一是中國混凝土機械NO.1，大象是作為世界混凝土機械市場的第一強者，這種強強聯合對全球混凝土機械市場的格局將會產生哪些影響？這兩個第一的相加，會不會對三一的創新精神產生影響？
　　向文波：首先這個示范性，到現在為止，我們這個收購是中國在德國最大的一筆收購，這是一個概念。第二個概念，大家是業內人士，中國企業收購過很多國外企業，但是收購第一品牌的，這可能還是第一次。我跟施萊西特會談的時候，他說五年前，我要給我的員工和我的CEO討論，把我這個公司賣給中國的企業，沒一個人會贊成。因為大家知道，德國制造業是毫無疑問的世界級水平。
　　在2011年12月20日，大象CEO看過我們的企業之后，回去跟老板匯報，三一改變了他對中國企業的印象。施萊西特先生也表示，他和普茨邁斯特人花了50多年的時間才做出的成績，三一人在很短的時間內就趕上了。這在某種意義上也是德國、德國制造對中國制造的一種重新認識。