這種合作能不能成功，那確實是有示范性的效應。如果說這個合作成功了，那可能會鼓舞更多的中國企業和德國企業進行合作，帶來更多的信心。如果是合作得不好，有可能會給這種競爭帶來負面的影響，覺得跟中國企業的合作還是有很大的差別。所以他們的CEO對我們說，這對他們來說是一個挑戰，但是我想，我們都應該去面對這個挑戰，并且我們對這個合作的成功，我個人認為也是充滿了信心的。
　　合作不會影響我們的創新，相反會大幅度提高我們的創新。客觀上講，在德國，工程機械產業不像在中國這么朝氣蓬勃，并且有這么大的規模，大象研發人員大概100人左右，數量相對來講還是很少的，像三一重工的研發人員有將近一萬人。我覺得，三一研發人員的數量與德國研發人員的質量這種有效合作，是能夠大幅提升我們的研發效率和質量的。
　　我們在德國也成立了自己的研究院，現在通過這個合作，讓我們也擁有了在這個領域世界一流的研發能力。我想這是一個很大的促進，也是非常互補的，所以戰略性并購并不是以硬件來衡量的。

　　不會解雇一個員工 兩個品牌獨立存在和經營

　　《湖南日報》：短短半個月三一就確定了收購普茨邁斯特，是什么原因使得收購時間這么短？收購后，三一未來有那些戰略和計劃？
　　向文波：有些時候，結婚是一夜之間的事情。戀愛就不清楚多長時間了。其實我們對普茨邁斯特的這種愛戀，已經長達18年了。這是三一重工董事長梁穩根在歡迎施萊希特的晚宴上說的，他期待這次聚會，已經期待了18年了。因為我們進入這個行業的時候，大象就是全球混凝土行業的第一。那個時候是可望而不可求，但是我們心中總有這么一個愿望，希望有機會和他合作。所以我們這種一夜之間就合作，實際上是我們長達十幾年的傾心相戀，是對我們互相價值的高度認可。
　　2012年是三一的管理效益年，此次收購也給我們提供了一個很好的機會。收購事情落實以后，我給三一經營計劃總部提出了要求：全力整合三一的商務體系。把三一的商務體系和大象的商務體系進行整合，把大象的優質零部件用來提升我們的產品質量，我們的零部件，又可以幫助它降低成本，這是可以帶來協同效應的。
　　營銷方面，將迅速整合雙方的營銷。充分運用大象的全球銷售體系，銷售我們的產品，那么我們也要利用中國這個平臺，來推廣普茨邁斯特的產品在中國的銷售。也就是說所有管理的費用、成本、精力都得到大幅度的降低，這對我們管理來講，都是正面因素，這對我們的管理年是有促進作用的。
　　作為三一重工來講，將以中國市場為主，作為全球來講，我們要以大象這個品牌為主，這兩個品牌都將獨立地存在和經營，并且有相對獨立的經營自主權。此外，我們不會解雇一個員工。相反，我們還要擴大普茨邁斯特的產品線，招聘更多員工。