三、中國代理商群體的現狀

　　前幾天，有個業內朋友與我聊起了中國代理商的現狀，他覺得很困惑。

　　他問我：“看到國外代理一個品牌可以延續三代人，而中國大多數是半路夫妻甚至是閃婚。你認為，這是常態還是階段性現象？”

　　我回答他：“這種現象三十年以內應該不會有大的改觀，中國叉車經銷商的從業壽命也就三十年好干吧，且不具備可繼承性。品牌力絕對強大的廠家要好一點，但中小品牌是最困難的，而且合作忠誠度也跟時間長短和利益相關，大多數經銷商與廠家的合作也會面臨七年之癢的狀態。”

　　“是的，這就是市場經濟，各算各的帳。”他非常感慨的說。

　　我思考了一下：“這個跟經銷商的現狀也是有很大關系的，絕大多數經銷商自身能力有相當的局限，和廠家的發展不匹配，或跟不上廠家和市場的發展需求，他們要么被換、要么當其他廠家的替補、要么主動放棄，他們只能將希望不斷寄托在從未合作的新品牌身上，總幻想能據此改變他們的命運。事實到最后，除了自己能就自己，這個世上沒有救世主。因為如果不改變自身和加強忠誠度，之前所經歷的過程會像魔咒一樣反復循環和出現，這就是他們的困境。”

　　好，我們就來分析下當下中國叉車經銷商的現狀。我覺得叉車行業，尤其從代理商隊伍和規模方面來說，現在與幾年之前已經有了本質的變化。如果細分市場，我們可以將目前在經營叉車的代理商大致分為以下幾類：

　　1、坐商：以門店和手動車、腳輪、配件等為主，無營銷團隊，無經營理念，無長遠發展規劃，甚至無一定的知識文化水平。

　　2、內燃車經銷商：以內燃車為主，可以做的臺量很大，但是不會賣電車，沒有電車維修技術。

　　3、倉儲設備經銷商：以貨架、托盤、平臺車、倉儲車為主，一般定位集成供應商，但是給人感覺做的很雜，定位不準，如果公司架構不是很大很齊全，一般做不太好。如果公司架構齊全，管理規范，理念新穎，通常這類公司做的都很大。

　　4、電動叉車經銷商：通常是某一品牌的專賣店和忠誠經銷商，有銷售和售后團隊，專注于電車領域，做的很大。

　　5、外資品牌經銷商：這類代理商一般都是以進口叉車品牌銷售為主，無論從公司內部組成還是從管理，都體現了外資品牌的理念和正規化。但是目前這類公司往往都是兩條腿走路，一手拿進口，一手拿國產，因為滿足高低檔消費群體的需求才能更有利于他們公司的發展和盈利。

經銷商朋友們可以對照一下，您屬于哪一類的經銷商呢？

　　我在與國內大部分經銷商交流過程中發現，他們都面臨一個非常普遍的瓶頸：

　　1、電動叉車銷售知識的匱乏：產品知識、方案制作、選型知識、客戶開發等。

　　2、售后服務技能和配件知識薄弱：無法像內燃車那么普及和熟悉，型號眾多、更新很快。

　　3、沒有完整的組織架構和團隊：管理部門、職能分工、銷售團隊、售后服務、財務和支持等。

　　4、經營管理不正規：夫妻店和游擊隊模式已經過時，正規化管理產生效益、內部流程和制度化管理很重要。

　　5、介于傳統的手動車、內燃車向電動車轉型過程中，傳統經銷商向新型經銷商的轉型過程中，亟需升級和重新定位。

　　這些瓶頸，有的會跟著行業的發展而自動完善，有的需要廠家提供系統的培訓和幫助，但主要的還是需要經銷商通過自身學習，來改變理念改變現狀。

　　比爾蓋茨說：微軟離倒閉永遠只有60天。如果那天我醒來，微軟被大火燒了個精光，只要給我100名優秀員工（核心團隊），我就可以重建整個微軟。騰訊、海爾、阿里、萬科、華為等皆是合伙人模式。我們國內大多數經銷商還是秉承著夫妻店模式，談不上4S形象，更談不上品牌定位和團隊作戰，通常是老板兼總經理、銷售經理和維修人員的角色于一身，試問這樣的一種模式能持久發展嗎？能不越做越累嗎？

　　在一次培訓會上，曾經有一個經銷商問我：“顧總，我們現在的模式是白天出去賺錢，晚上回家將錢數一數交給老婆，我們要如何才能改變這種現狀呢？”他的這個問題很有意思，當時我就提出了一個“天下第一團伙”的概念。

　　老板的任務應該是抓好核心團隊建設。我認為所有人都在強調團隊精神，但這還不夠，真正有狼性戰斗力的應該是“團伙”，要拿出犯罪團伙的那種狠勁、執行力和分工合作模式，所有團伙成員往著一個目標誓死前進，進退有度，榮辱皆忘。

　　記得前年有部電影《中國合伙人》風靡一時，沒錯，這就是合伙人模式。合伙人管理模式就是將利益分配和福利待遇，晉升發展和合伙人品牌分賬戶掛鉤，建立科學的【價值創造】和【利益分配】體系，將短期利益和長期利益（晉升、加薪、分紅、虛擬股份激勵等）結合起來，培養員工合伙人精神，增加組織競爭力。建設核心團隊等于決勝績效，建設核心團隊等于解放老板，建設核心團隊等于建設企業文化，建設核心團隊等于樹立企業信仰。

　　記住：一個人武功再高頂多是天下第一高手，一幫人武功都高那叫天下第一大幫。有的人通過別人成就了自己，有的人成就自己的同時也成就了別人，這就是合伙人。