面對工程機械產能過剩，市場競爭激烈和生產成本升高的情況，安徽叉車集團公司積極開展精益生產，取得了明顯成效。

　　以四步走思路推進規劃

　　精益生產是豐田實踐出的成功經驗。安徽叉車集團公司以張德進董事長為主的領導班子高度重視并在合力股份公司積極推行。經過公司領導組的認真研究，決定以“硬軟并施，從綠點紅、由線到面、以面拉體”四步走的思路進行精益生產推進規劃。

　　第一步，“硬軟并施”，硬件以合力工業園的前期規劃做好公司整體生產線的布局調整，軟件則以合力文化與精益思想的人本主義為切入點，形成“造車先造人”的人才培養機制;第二步，“從綠點紅、試點先行”，與愛波瑞公司聯合，成立專門組織，選擇試點，拉動部門，牽動全局，逐步推進，以合力生產組織的形態、主機和部件部門為試點，以合力管理狀態優良與后進部門為試點，以合力員工素養自創與專業部門為試點，著重經驗總結、著重精益推進的自我復制能力;第三步，“由線到面”，以生產線為拉動源，形成生產運營管理面的變革，完成精益工廠的“點、線、面”的構筑;第四步，“以面拉體”，精益推進向深入擴展，形成流程，重構體系，以生產運營管理面的有機分配與融合形成精益體的打造，完成精益工廠的“點、線、面、體”的構筑。

　　秉持“一把手、五個手指”變革方法

　　公司推進精益生產，一直秉持“一把手、五個手指”的變革方法，“一把手”指的是董事長掛帥、總經理領銜推進，從管理體系的縱向和橫向兩個方面入手，形成精益推進有力的組織和資源保證。

　　“五個手指頭”指的是在精益推進中所關注的“人、點、流、利、神”，人才培養是精益推進中的重要內容，通過精益過程帶動精益人才成長、注重個人訴求和整體優勢互補。自從公司推進精益生產以來，為了培訓更多精益人才，上至公司領導，下至一線員工，合力開展形式多樣的培訓活動，如特訓營、短訓班、大講堂等培訓模式，為精益推進奠定人力資源基礎。“點”指的是推進切入點，針對不同類型的部門，推進形式不能以一概全，公司精心籌劃選擇不同推進方式，自主管理和專業試點、主機和部件、基礎好的和基礎差的推進切入點都不同。如在自主管理的基礎上選擇部分項目進行專業試點推進，在基礎好的部門關注指標效果提升，在基礎差、起步晚的部門則注重現場基礎改善。“流”便是流程，在推進過程中，試點推進出的成果形成固化流程，便于推廣至其他部門，以點及面促進整體提升。企業推進管理革新，為的是“利”，而精益推進的“利”則體現在公司產品上成本降低、效率提升的“利”，員工能力提升、素養養成的“利”，服務社會、貢獻社會的“利”。合力在學習精益、實踐精益的道路上，一路走來便是在追求“形神兼備”的精益，而這里的“神”是指形成特有的精益文化，讓精益思想融入企業文化當中，人人做精益事、說精益語、得精益果。

　　實行“4+4”模塊

　　公司在推行精益生產中，實行了一整套有效的方法，這就是“4+4”模塊，即5S、改善提案、標準作業、TPM、精益物流、精益品質、流線化、班組管理8個模塊。

　　在推進8個模塊時，先4個基礎模塊的慢學、逐步提升，后4個專業模塊的強力推進。對日本企業的精益生產，取其精華、去其糟粕，形成適合合力土壤的標準和規范，把精益思想、方法、工具合力化。實行QCD指標拉動之模塊的深入融合。精益推進回歸企業運營原點，以Q(質量)、C(成本)、D(交貨期)三大核心指標為牽引，拉動“4+4”模塊自身融合與現場“七大任務”管理提升。通過指標分解，輸出改善課題，通過運用精益工具，進行課題改善，帶動指標提升，從而提升公司軟實力。推進安徽合力管理目視化標準，改變抽屜管理、電腦管理、墻面管理的操作現狀，形成“一條線、五個面、七大維度”的“白箱”管理。