回國后，譚旭光就跟技術人員講，我們一定要造一個世界先進水平的發動機。
　　當時，濰柴的WD615發動機（奧地利斯太爾項目基礎上改造而成）賣得很火。市場占有率超過70%，汽車廠都派人到廠里搶貨，有的干脆長期駐守。
　　很多人不理解，守著這么個金娃娃，干嘛還要瞎折騰？譚旭光說：中國企業如果總跟在人家屁股后面，就只能長期依附于其他國家，沒有自己的話語權。
　　為此，譚旭光斥巨資與全球頂尖的奧地利AVL公司合作，在歐洲建立研發中心。
　　每年有數十位濰柴工程師常駐那里，全程參與整個研發過程。為了學到真本事，他們甚至故意向對方提出質疑，逼其說出技術細節。
　　此外，譚旭光還走遍全世界所有發動機公司，用各種辦法看人家的東西。回來后，建造了一個在譚旭光看來堪稱世界一流的生產基地。
　　經過不懈的努力，濰柴人終于研制出自己的藍擎發動機。
　　這是中國第一款完全自主創新的大功率高速發動機，它不但奠定了濰柴在發動機行業的地位，還一舉終結了中國高端重卡汽車長期依賴外國發動機的歷史。
　　沃爾沃總裁到濰柴參觀后，不禁驚嘆：想不到中國也有這樣的發動機公司！

　　藍擎發動機出來后，濰柴又從博世（BOSCH）公司獨家引進高壓共軌電噴技術，對其性能加以改進，搶占高端市場。短短一年，其保有量就超過12萬臺。
　　濰柴的創新，最大的特點是開放。
　　譚旭光不但與國外先進企業合作，還提出“以我為主、鏈合創新”的思路，聯合產業鏈上數十家零部件供應商，組成一個產品研發共同體。
　　通過優勢互補，他們開發出世界上第一款重卡動力總成，對發動機、齒輪箱和車橋進行匹配，使得整車廠只需設計自己的駕駛室和車廂，整個研發周期縮短為以前的1/5。
　　近十年來，濰柴在研發上累計投入150多億元，從海外引進300多名高端人才，其中8人入選國家千人計劃。此外，還在五國十地建起研發中心。
　　這些投入給濰柴創造了巨大的效益，僅動力總成就帶來超過300億元的銷售收入。
　　必須拿下它！
　　2004年，濰柴在行業內已經做到老大，但譚旭光卻絲毫不敢懈怠。
　　他從德國請來羅蘭·貝格為其出謀劃策，對方在看過濰柴的情況后，警告道：如果濰柴固守現有柴油機，不進行產業延伸，不出五年就會陷入困境。
　　這個觀點和譚旭光不謀而合，在他看來，發動機做到一定程度就會遇到瓶頸，必須進行產業鏈的延伸，而手段就是產品經營和資本運營雙輪驅動。
　　和大多數國企負責人不一樣，譚旭光很早就認識到資本的力量。
　　2004年3月，在他的運籌下，濰柴在香港上市，募資11.6億港幣。這筆錢后來成為并購湘火炬的重要籌碼。
　　一個月后，德隆因為資金鏈斷裂，急于拋售手中的湘火炬。譚旭光聞訊后，第一反應就是機會來了。
　　湘火炬是德隆系旗下上市公司，控股陜重汽、法士特和漢德等多家企業。其中，陜重汽是15噸重卡老大，法士特重型變速箱全球第一，漢德重型車橋中國第一。
　　“必須把湘火炬從德隆手里拿過來！”譚旭光給自己下了死命令。他火速成立了一個專項小組，并在短時間內拿出一份長達20多頁的報告。
　　正當他躊躇滿志、志在必得時，卻傳來一個噩耗：德隆系掌門人唐萬新已經和萬向創始人魯冠球秘密接觸，并達成收購協議。
　　這簡直就是一個晴天霹靂。關鍵時刻，運氣拯救了譚旭光。當年8月，華融資產管理公司突然接管了德隆系資產，前者決定對湘火炬進行公開招標。
　　絕處逢生的譚旭光喜不自禁，他開始為投標四處奔走，甚至連夜拜訪魯冠球，表達自己對湘火炬的渴望。魯冠球對這個比自己小16歲的晚輩刮目相看，“從他一進門起，我就知道湘火炬非他莫屬了。”事后，他回憶說。

　　但隨后華融開出的投標條件卻讓譚旭光再次陷入困境：十天內交足2億現金，剩余款項中標后10日內打入華融賬戶。
　　為了出奇制勝，譚旭光和他的智囊團連續熬夜開會，最后在投標前幾天祭出大招：聯合山東本地幾家大型國企，成立濰柴投資，向其注資16.8億。
　　這個策略起到了一箭雙雕的作用，一方面繞開了股東大會對大額資金的審批，另一方面也向對手亮出底牌，告訴對方，我們背后是大國企的聯合體，資金雄厚。
　　2005年8月8日，濰柴以10.2億的天價擊敗萬向，成功拿下湘火炬，這個價格足足比德隆和萬向的協議收購價高出4億，成為當時中國證券史上最大的現金收購案。
　　很多人都覺得譚旭光瘋了，“譚大膽”的外號也因此不脛而走。但事后看來，濰柴撿了個大便宜。正是這次收購，奠定了濰柴日后成為世界級企業的基礎。
　　經此一役，譚旭光一戰成名，從昔日偏安一隅的國企老板，一躍成為柴油發動機行業舉足輕重的大人物。
　　11月8日，湘火炬順利完成過戶。在慶功會上，這個山東硬漢潸然淚下。
　　■ 連塊鹽巴都支持我
　　雖然收購了湘火炬，但譚旭光還面臨股權分置改革的挑戰。按照當時的規定，湘火炬必須完成股改，否則將淪為被限制交易的S股，失去融資功能。
　　濰柴最初提交了一個10送0.3股的方案，但這個“吝嗇”的方案不出所料被流通股股東否決了。如果提高送股比例，又會稀釋股權，收購將失去意義。
　　面對這個兩難的抉擇，譚旭光再次展現出他臨危不亂的本色。他立刻向行業內的專家和智囊團請教。不久，一份新的股改方案呈現在他的面前。
　　按照新方案，濰柴動力將吸收合并湘火炬，在A股上市，每10股湘火炬的流通股股東可獲得2.07股濰柴動力。
　　這個方案讓譚旭光眼前一亮，因為它不但可以讓濰柴繞開湘火炬，直接控股陜重汽和法士特，而且湘火炬的流通股股東也能從不斷上漲的濰柴股價中獲益。
　　但這有個前提，他必須說服利益相關方，同時還要指望股市走牛，否則股改很可能會失敗。而當時的情況并不樂觀，上證指數經過多年的熊市后，一舉擊穿千點大關。
　　那段時間，譚旭光高度緊張，他不斷與各方溝通，仔細分析哪些環節可能出錯，并準備好各種預案。由于工作壓力太大，他一度在辦公室暈倒。

　　好在一切都很順利。2006年12月19日，湘火炬進入股改停牌期，譚旭光的壓力也到了極限，他對手下說：如果失敗，我就辭職。10天后，股改方案高票通過。
　　2007年4月，濰柴動力成功登陸A股，湘火炬同時被注銷。
　　同期，上證指數從千點附近飆升至3800點，重汽行業也步入景氣周期。受此提振，濰柴動力上市首日股價就摸高至70元上方，創下深交所新股發行的天價紀錄。
　　“天時地利人和，甚至連塊鹽巴都支持了我。”譚旭光說。
　　通過收購湘火炬，濰柴擁有了一條國內最完整的重卡產業鏈，從發動機、變速箱、車橋到整車，幾乎在每個領域都做到了數一數二。
　　有基金經理質疑，濰柴的戰線拉得太長，容易失控。譚旭光霸氣回應：“你可以有不同的觀點，但是，我會用自己的方式回答你。”
　　還有不少對手認為，譚旭光的成功不過是膽子大、運氣好。但仔細復盤你會發現，他走過的每一步棋，其實都是精心設計、反復推敲的結果。
　　對于最終的結果，譚旭光一番感慨下，滿滿都是自豪，他說：“十年來，這段路風險最大，綜合了各種因素。做成這樣的事，在中國不會有第二個人。”
　　■ 譚總，我被革職了
　　就在濰柴收購湘火炬期間，其與母公司中國重汽的關系卻急轉直下。
　　從歷史上看，兩家公司的恩怨由來已久。濰柴成立于1946年，比中國重汽早了十年。中國重汽的前身是濟南汽車制造廠。
　　1983年，國家組建中國重汽聯營公司，旗下包括濟南汽車、四川汽車和陜西汽車，此外還有濰柴、杭發等一批配件廠。2000年，中國重汽聯營公司巨虧，國家不得不將其一分為三，濟南汽車繼承了中國重汽的名號，并獲得濰柴、杭發等核心資產。
　　雖然是中國重汽的子公司，但濰柴一直有獨立意識。尤其譚旭光上任后，更是不甘心寄人籬下，極力拓展新客戶。而中國重汽對濰柴的定位，卻是安心做自己的配件廠。
　　兩種相互矛盾的訴求下，沖突在所難免。
　　2004年，濰柴籌劃到香港上市，遭到中國重汽董事長馬純濟的反對，后來在山東省政府的過問下，才得以放行。
　　“馬書記最終在文件上簽字同意，這一點我感謝他。”譚旭光后來說。
　　當時除了濰柴，杭發也生產同類型的發動機。而根據香港股市的規定，上市公司不得有同業競爭。無奈之下，中國重汽只好向港交所承諾，將杭發托管給濰柴，以后不再從事發動機業務。這事為雙方的決裂埋下了伏筆。
　　香港上市后，譚旭光又將目光投向湘火炬，準備斥巨資收購。中國重汽曾發文阻止，但無濟于事。最終，濰柴單獨完成了收購。
　　事后有媒體質疑，譚旭光未經母公司同意就擅自行動，是不講章法。對此，譚旭光回應稱，當時是投了票的，只不過中國重汽投了棄權票。

　　通過收購湘火炬，濰柴控股了陜重汽，而后者是中國重汽的競爭對手。備感威脅的中國重汽選擇在山東章丘秘密建立自己的發動機生產基地。
　　由于沒有發動機毛坯，中國重汽向杭發廠求助，但遭到后者的拒絕。不僅如此，杭發廠還將此事告知濰柴。此舉徹底激怒了中國重汽。
　　2005年10月，馬純濟帶人直奔杭州，當場免去杭發廠廠長劉新華的職務。當時，譚旭光人在香港，突然接到劉新華的電話：“譚總，我被革職了！”
　　第二天，當他趕到杭州時，杭發廠已經亂成一鍋粥。盡管心中一百個不愿意，但考慮到大局和各方的利益，譚旭光權衡再三后，還是決定放手。
　　事后，他說：“我可以不放手杭發，但這種沖突不會給濰柴帶來100億的利潤，只會有損山東企業的形象。這才是大事。”
　　至此，分家已不可避免。2005年12月，濰柴宣布停止向中國重汽供貨。三個月后，山東省國資委對兩家企業進行了產權分離。
　　分家事件后，坊間關于濰柴的負面評價很多。有人斷言濰柴離開重汽必死，還有人說譚旭光忘恩負義，但彼時的譚旭光正忙于湘火炬的股改，根本顧不上解釋。
　　有媒體傳言，濰柴在杭發事件后，立刻停止向中國重汽供貨。但事實上，濰柴一直供貨到當年12月，期間中國重汽累計拖欠貨款4億元。
　　單飛后的濰柴雖然失去了一個大客戶，但卻爭取到福田、一汽等一線大廠的合作。到2006年底，濰柴實現銷售額240億，同比增長26%，將唱衰論擊得粉碎。
　　■ 拿下國際化
　　濰柴的成功，離不開譚旭光的大格局和國際視野。
　　早年跑海外市場，譚旭光就意識到，做企業終究要國際化。
　　香港上市前，濰柴還有一個選擇：在內地上市，可獲得更高估值。但譚旭光卻說：“上市只是為了圈錢，是沒前途的。”他看中的是香港的國際化通道。
　　收購湘火炬后，譚旭光將目光投向海外。
　　2009年，濰柴收購法國博杜安公司，填補了15升以上大功率船舶發動機的空白。
　　2012年，濰柴再下兩城。先是拿下全球最大的豪華游艇制造企業——意大利法拉帝集團，緊接著又戰略重組德國凱傲集團。
　　凱傲旗下擁有兩大核心資產：一個是林德液壓，掌控著全球最高性能的液壓技術，而這恰恰是中國工程機械領域最大的軟肋；另一個是叉車業務，全球排名第二。
　　通過這三次收購，濰柴真正成為一家全球公司，2015年海外收入占比57%。
　　在國內，濰柴不但收購了揚柴，挺進中小排量發動機市場，還聯合山東工程機械集團、山東汽車集團，組建山東重工集團。

　　在外界看來，濰柴的產業鏈拉得太長，但譚旭光卻認為，這并非盲目擴張，因為濰柴始終堅守主業。曾經有地方政府鼓動濰柴搞房地產，譚旭光不但沒有理會，反而放言：“我要把發動機賣得比房地產還掙錢！”
　　譚旭光對自己的掌控能力也很有信心。他把企業比喻為樂隊，在湘火炬收購成功后，他說：“我所做的，更多是綜合協調，起到了一個樂隊指揮的作用。”
　　這個比喻跟他從小精通音律、喜歡二胡不無關系。2002年，他曾專程跑到維也納金色大廳去聽新年音樂會，并將其稱為人生中最大的幸福。
　　譚旭光的自信很多時候透露著一種霸氣。
　　曾經有記者問他，有沒有過被束縛的感覺？他回答：我從來沒有被別人主宰過。某雜志做人物專訪，他挑了一張教父風格的照片，理由是：最能體現我霸氣的性格。在被追問敏感話題時，他不會轉移話題，但可能會直接結束會談。
　　譚旭光說，這是他的性格，別人很難接受，但時間長了，就會喜歡他。