三一制造的升級之路——三一集團總裁唐修國訪談錄

　　三一集團創始于1989年，當時是搞焊接材料的小廠，企業產值不過一億元左右。目前，三一集團位列世界工程機械行業第六，是全球最大的混凝土機械制造商。20余年時間，三一集團走過很多工程機械企業要幾十年甚至上百年才能走過的路。 

　　翻開旗下上市公司三一重工股份有限公司近年來的業績報表，一串串靚麗的數字引人注目：2006年企業營業收入45.74億元，凈利潤5.57億元；2011年營業收入507.76億元，凈利潤86.49億元。6年多來，三一重工利潤率、凈資產收益率、年復合增長率都比同行高出50%以上。在《財富》雜志評選的2011年中國500強凈資產收益率最高的40家公司，三一重工以凈資產收益率59%登上榜首。三一如何實現這樣驕人的業績？三一的發展軌跡對中國制造業有什么啟示？本報記者近日赴長沙，采訪了三一集團總裁唐修國。 

　　啟示一 

　　自主創新 走差異化競爭之路 

　　三一產品是按照價值來定價的。價格是通過競爭由客戶來決定的，而不是按照成本來定價的。 

　　記者： 您認為三一高速成長的原因是什么？ 

　　唐修國：第一點，企業的盈利能力歸根到底來說來自于創新。我覺得三一全部發展史可以用我們一系列的創新來概括：不斷有新產品上市，然后在研發方面進行巨額投入，新產品又不斷出來，形成良性循環。國家幾次調控的時候，很多企業經濟效益下滑，我們的老業務也未必都能夠增長，但我們恰好因為有創新，不斷有新業務出來。新業務出來以后，對我們來說就是新起步，所以又有增長。這樣一來，就平衡了我們老業務的下滑。比如說，我們過去搞焊接材料，現在已經不做了，就是被新業務替代掉。 

　　第二點，走差異化競爭之路。我們提出要“品質改變世界”，要在全球去讓人們感受到“中國制造比其他地方制造還好”。我們怎么辦呢？替代進口。所以三一所有的產品從頭至尾，像混凝土拖泵、泵車等全部是替代進口的。這些產品的定價是怎么來的呢？按照進口產品定價！接近甚至超過進口產品品質的水平，然后又是中國制造的成本，我們的效益不就好了嗎？所以三一產品是按照價值來定價的。價格是通過競爭由客戶來決定的，而不是按照成本來定價的。如果實行低價競爭策略，我們哪有今天占銷售額5%至7%的研發費用投入，形成不斷為客戶創造更加節能環保新產品的能力呢？ 

　　回過頭來看，我們走的這條路其實是一條差異化競爭之路。市場競爭有兩條路可走，一是價格戰，不斷降價，利用制造成本低的優勢，擠占市場份額；二是走差異化競爭之路，通過大力自主創新，賦予產品以更好的功能，貼近用戶需求，從而吸引客戶。我們選擇了后一條道路。 

　　我們的“替代進口”策略就是一種差異化。同進口產品相比，我們的差異化在哪里呢？是接近他們的質量水平，更好的服務，同時又是中國制造的成本。我們開發了很多中國客戶習慣的功能，而進口產品則以一個傲慢的姿態進入中國市場，他覺得他這個東西這么好，歐洲人能用，美國人能用，日本人能用，你們中國人為什么不能用？所以他是在教訓我們，而我們給了中國用戶以很好的尊重，這是與進口產品的差異化。跟國內產品的差異化就更顯而易見了，就是大幅度高于國內產品品質和服務標準。以前在工程機械上，中國企業從來沒有答應客戶真不滿意了就能退貨，但三一可以。24小時內如果機器維修不好的話，三一就賠償。過去中國工程機械故障率那么高，要賠的話不是全部賠掉了？而我們有了這個品質之后，就有了賠的基礎了，我們賠得起。所以我們是真賠。怎么賠？人家租一臺產品是多少錢我們就賠你多少錢，直到把這個機器修好。 

　　搞“價格戰”固然容易，但帶來的問題是由于要大力壓縮成本，研發投入就會不足，技術儲備難以跟上，服務也難得到保證，國外產品一升級我們就麻煩了，只能跟在別人身后亦步亦趨。從短時間內看，價格戰收效明顯；長期看，弊大于利，你能用這招，別人也會。特別是在工程機械行業，如果選擇低成本、低價格的策略，最終很有可能就是犧牲產品和服務的品質，損害消費者的利益，也不利于企業長期發展。 

　　記者：三一產品銷售價格與外資品牌產品相差無幾，但銷售形勢卻照樣不錯，你們怎樣讓客戶接受你們的價格？ 

　　唐修國：除了產品質量，服務也是三一競爭力的重要組成部分。重型機械結構復雜，使用時間長，容易出故障。認識到這一行業特點，三一自成立之初就把服務作為一項核心競爭力來抓。以“超越客戶期望、超越行業標準”為服務目標，不斷在服務體系建設、服務資源投入、服務模式變革等方面進行探索和創新。 

　　記者：三一在服務上都有哪些特色？ 

　　唐修國：三一每年將銷售收入的3%到5%投入到服務資源建設上。1998年，三一設立行業首條800免費服務電話；2005年，三一在業內首家啟用4008呼叫服務系統；2006年，三一建成業內首家ECC企業控制中心，并率先啟動集整車銷售、零配件供應、售后服務、信息反饋、產品展示、培訓“六位一體”的“6S中心”。與此同時，三一集團相繼成功開發了一系列信息系統，有效提高服務準確性和及時性。目前，三一已在全球多個國家與地區設立了服務網點，其中國內有700多個服務網點，服務車24小時待命，確保服務半徑控制在120公里以內。450多個配件倉庫儲存了價值5億多元、8萬余種零配件及時滿足客戶需要。 

　　三一生產的工程機械產品，有很多是賣給農民、城市個體戶。你要知道他們買一臺平均價格130萬元的產品，可以說把身家性命都搭上了。如果產品不能給他賺錢，不能幫助他成功的話，你說結果會如何？我們也是農民出身，將心比心，一定要把客戶的價值放在第一位。今天三一給客戶提供的不僅是一個產品，而是提供一個賺錢的工具、手段和方法，告訴他怎么樣利用這個東西賺錢。 

　　我們經常算賬，我們賣產品給客戶，客戶到底是買我們的最劃算還是買日本小松的最劃算，或是買“德國大象”（普茨邁斯特）的最劃算。最后要把賬算出來，從全壽命周期來計算，買我們的最合算，我們才真正對得起客戶，這才是我們要的服務。你看，從方案開始，到給他做培訓，提供配件，然后給他做預檢，然后做維修服務，到今天還要做金融上的支持，這也是服務，沒有這些配套服務都不行。 

　　記者：成本控制也是三一成功的重要原因，你們是怎么做的？ 

　　唐修國：在成本控制方面，三一推行了精益生產方式。豐田是精益生產方式的鼻祖，后來經過麻省理工學院教授沃麥克的研究，出了一本書叫《精益思想》。現在，來自日本的專家都說三一非常好地掌握了豐田生產方式。我想除了合資企業之外，不會還有哪個企業比我們來自日本的專家更多，并且絕大部分都是從事管理的專家。這個精益制造主要起什么作用呢？消除浪費，創造高品質，高品質就帶來了高價格，就有了高的效益，而消除了浪費，實際上也是創造了效益。