啟示三 

　　抓住時機 

　　扎實推進國際化 

　　目前三一的營業收入里面來自國際市場的不到10%，下一步希望提升到30%，而跨國公司的標準是50%，這方面三一的空間還很大。 

　　記者：請介紹一下三一的國際化進程？ 

　　唐修國：2008年國際金融危機之后，三一集團國際化的步伐加快了。國際金融危機給了我們一個難得的檔期，資源要素價格低，人才、技術、土地資源都比較便宜。在這個時候進入國際市場，能夠事半功倍。所以我們加大了在美國、德國、印度、巴西這些國家建設產業園的力度。去年爆發的歐債危機，又給了我們并購“大象”（普茨邁斯特公司）的機會。今年4月份，我們完成了該項并購。利用美國、德國這些發達國家的技術、人才、標準可以幫三一這個“中國制造”完成從量變到質變的飛躍。 

　　記者：有些企業認為在海外建立工廠，或者并購了國外的企業，就實現了國際化，三一對這個問題是怎么認識的？ 

　　唐修國：國際化對很多中國企業而言是個新挑戰。國際化通俗地講就是更好地利用國際國內兩個資源和市場。在國際化過程中，一方面要注意整合，包括人才、市場的整合。今年我們并購了“大象”，給了我們消化吸收國外先進技術和經驗的契機，也讓我們有機會進行市場整合。普茨邁斯特是全球混凝土機械行業的第一品牌，我們并購后不是要用“三一”去取代其品牌，而是在避免同業競爭的基礎上進行市場劃分。普茨邁斯特專注于國際高端市場；三一重工則專注于國內市場，兩個品牌形成互補，相得益彰。去年普茨邁斯特的銷售額是5.7億歐元，今年可以達到7億至9億歐元，因為在國際上已經沒有三一再跟他競爭了。 

　　另一方面，要特別注意產品的本土化。工程機械領域有這樣一個現象：一個外來的品牌很難打敗一個本土品牌。卡特彼勒是工程機械領域的老大，但在日本市場就賣不過小松，小松在美國市場也賣不過卡特彼勒。所以本土化對工程機械公司至關重要。本土化產品不一定是技術最先進的，但一定是最適合當地的。我們要求三一印度和巴西公司成為當地的優秀公司和上市公司，而不是成為在印度和巴西的中國公司。這個公司是三一控股就可以了。我們在印度、巴西現在賺的錢并不是拿回國內，而是進行滾動投入，讓他們成為優秀公司。今后，可能這些公司一年賺的錢比過去十年投入的錢還要多。 

　　目前，三一的營業收入里面來自國際市場的不到10%，我們希望提升到30%，而跨國公司的標準是50%，這方面我們的空間還很大?？偠灾恳淮挝C，如果應對得當，就是機遇，競爭力會進一步提高。眼下的歐債危機，正是中國制造業大有作為的時機。