營銷服務方面，公司以客戶服務為中心的戰略導向加速了信息化與營銷服務的融合。營銷服務信息化建設本著“垂直平臺、水平整合、移動應用、智能分析”的規劃原則，建設完成包括客戶關系管理系統CRM、移動CRM、營銷服務門戶Portal、商業智能BI、呼叫中心CallCenter和經銷商管理系統DMS在內的立體化、全方位信息系統格局，覆蓋市場、銷售、服務、備件、經銷商協同等5大業務功能模塊，并在公司總部建成一個全局呼叫中心和一個智能決策中心，實現了公司總部、營銷中心、經銷商、服務商、供應商的多級業務協作和管控。大力推廣銷售漏斗模型指導銷售過程管理；主動引入基于條形碼的備件倉儲管理體系，規范備件出入庫管理；建設400分布式呼叫中心，實現了代理商直接進行派工和回訪。

    加速開展營銷服務國際化進程，2012年，完成海外營銷服務信息化平臺建設，對公司進出口業務和海外經銷商進行管控，覆蓋巴西、印度、俄羅斯、哈薩克斯坦、委內瑞拉五個地區的經銷商；建設完成巴西呼叫中心系統，實現巴西客戶服務本地化。

    供應鏈管理方面，2011年7月，建設完成工程機械行業首家集采信息化平臺，并成立了獨立的物資供應公司。各分子公司的年度、月度計劃，批次計劃，送貨計劃與供應商、外協單位實現了全面集成，并通過物流管理系統的延伸，實現了與供應商的協同運作。目前，徐工和寶鋼、上柴等500家主要協作廠商建立了協作信息化平臺，核心供應商企業直接根據徐工采購計劃形成自己的生產計劃，實現了徐工生產計劃與供應商供應計劃的銜接，形成優勢互補的供應關系，降低了采購費用，實現了按生產節拍供貨和零庫存管理。

    3、綜合集成情況

    依托于SAP平臺，構建了包含產品研發與工藝（PDM）、生產計劃與控制（PP）、采購與物流（MM）、銷售與售后服務（SD）、財務管理與成本（FI/CO）等六大業務領域一體化運作平臺，實現了物流、資金流、信息流以及工作流的四流合一，并以此為核心樞紐，根據各業務領域的需要，向外深化延展至產品全生命周期管理（PLM）、客戶關系管理系統（CRM）、經銷商管理系統（DMS）、供應關系管理系統（SRM）、制造執行系統（MES）、商業智能（BI）、全面預算信息化平臺（BPM）、全球協同辦公平臺（OA）等，打破了信息壁壘，加強系統整合與業務協同，打造出涵蓋研產供銷服和財務一體化全價值鏈管控平臺，在核心業務和關鍵環節之間高效集成，為支撐集團從“戰略控股型”向“戰略經營型”轉型打下堅實的基礎。

    產品設計與制造集成方面，在SAP平臺上開發工藝設計這個樞紐模塊，建立了符合國內制造業業務流的一體化平臺，確保基礎數據從創建、維護到支撐跨部門業務、跨公司業務的數據流的統一；實現技術文檔、設計BOM和工藝數據流暢的向制造發布；物料數據通過一體化平臺貫穿于研產供銷服以及財務各個領域；建立SAP&MES跨系統接口，實現基礎數據以及業務往來的信息交互，實現對制造執行的數據支撐、無紙數字化制造的支撐；工程變更模塊的推行，規范和簡化了設計變更和工藝變更，使變更影響分析更全面、更快捷，大幅減少了人工跑單的時間，減少了人工更改的錯漏。通過強調業務協同，推行產品設計與工藝設計的并行，減少技術準備周期約30%，提升了市場競爭力。

    生產管理與生產控制集成方面，ERP將生產任務指令、產品BOM傳遞給MES系統，MES根據生產能力和資源分配情況生成排產計劃，并下達到各設備，全程監控物料使用狀態、設備狀態信息和工序進展信息，主要實現了以下幾個目標：

    •根據生產計劃編制車間級的作業計劃，通過組批或拆分的方式形成車間級的作業計劃，直接指導車間工人的生產；

    •對于緊急插單情況的滿足。當有臨時性緊急生產任務下達時，MES系統應能夠提供從ERP系統導入生產訂單并編排緊急作業訂單的功能，緊急作業訂單的優先級將被排到普通作業訂單之前，實現生產的合理調度和快速響應；

    •物流及時配送的響應。通過ERP與MES的集成，實現拉動式配送，并使物料出入庫信息及時進入ERP，使庫存與實際始終保持一致，提高物料管理精確度，減少缺件及浪費；

    •通過與控制層系統、DNC/PLC、DCS等的應用接口，獲取控制層數據，并根據這些數據指導生產過程的管控。通過采集設備數據，監控設備的運行狀態，形成異常自動報警機制，保證生產正常進行；

    •采集生產過程中的物料信息，尤其是對產品BOM結構中的關鍵性物料的信息采集。當產品發生質量缺陷時，可以準確追溯到生產過程中的物料缺陷；

    •建立產品的制造檔案，對產品生產制造的全生命周期建立產品的制造檔案。實現全生命周期的可追溯性；

    •對產成品的生產過程進行跟蹤，通過條碼技術實現產成品的跟蹤，實時了解產成品的生產進度，提高生產過程的敏捷性。

    產供銷集成方面，依靠CRM、SRM、集采平臺、ERP、MES等系統，各系統之間數據自動流轉，實現了產供銷綜合應用集成。用戶訂單以合同形式進入CRM和ERP，并實現兩者間的自動數據同步，在ERP中將合同轉化為生產指令傳遞給MES制訂排產計劃，將物料信息傳遞給集采平臺形成供應計劃，利用SRM系統實現上游供應商的協同，按生產節拍供貨。利用全價值鏈平臺，用戶訂單可跟蹤到物料采購階段，產品質量可追溯到研發設計階段。

    業務管理與財務管理集成方面，實現銀企直連，每天下午4時各子分公司的資金集中到集團資金池，第二天按需撥付；實現集團內部資金計息管理、借貸管理；徹底解決“A公司高借貸、B公司高儲蓄”的雙高困境；實現集團資金科學管理與合理調度，節省集團財務費用，提高資金利用率；通過加強信用額度管理，實施全面信用考核，即能保證ERP系統及時發車又能保證按時回款，有效避免了之前出現的到年底集中要賬的情況，徐工每天的回款資金流平穩、準確、可預測，實現銷售合同與回款、回款與車輛VIN碼的一一對應，提高應收賬款的管理水平和管理精度；成本核算更加精細化，核算由原來的分廠級到單臺成本，通過ERP的物料帳管理甚至可以追蹤、分析不同批次原材料成本對單臺車成本的影響，為產品贏利能力分析提供準確的數據，產品線寬度與深度決策更加科學化。

    利用BCS報表合并系統，統一了集團的會計核算標準，規范了徐工集團各單位財務報表管理工作，實現了集團層面的主要報表合并，保障徐工集團ERP系統運用的整體數據質量，提升了集團層面報表合并的工作效率，集團合并報表由原來的7天時間縮短為3天內完成。

    實施全面預算信息化平臺，構建徐工集團從戰略規劃到計劃、計劃到預算、預算到執行、執行監控到分析、分析到考核評價的集團預算閉環管理體系，運用預算管理工具實現公司整體戰略目標的轉化、分解，真正發揮全面預算管理的指導性作用，同時有效實現預算系統與ERP、BCS合并報表之間的無縫銜接，提高了企業整體管理水平。

    4、發展模式創新情況

    一是大力發展電子商務平臺。徐工集團不斷探索創新營銷模式，大力發展電子商務平臺。2012年通過呼叫中心和電子商務平臺促成銷售20億元，用信息化手段試水"鼠標+工程機械"創新營銷新藍海，在中國工程機械領域率先創造新的市場增長點。

    二是加快物聯網技術的研發和應用。2010年徐工集團設立了國內首家工程機械物聯網應用研發中心，開展基于移動通信技術的相關物聯網技術應用研究，在車輛位置監控、車輛工作性能檢測、健康狀態評估、故障診斷與預警、遠程維護、主動服務等方面取得了重大突破。2012年推出新一代物聯網智能信息服務平臺，突出精細化作業、智能運營、自助平臺、可視化管理和零距離服務，提煉客戶服務8大亮點和16項行業特色應用，重點發展高度傳感器、故障模型、專家系統和多技術融合等新技術。徐工集團積極發展和壯大江蘇的物聯網產業，形成了行業的示范應用，對我國工程機械產業具有強大的帶動作用。

    三是大力發展移動應用平臺。營銷服務方面，上線移動CRM系統，構筑手機移動平臺，從受理、派工、響應、到位、發件、完工直到回訪的整個服務過程，都通過手機移動平臺來完成，實現了“10分鐘響應、2小時到位、48小時完工、72小時回訪”，有效改善了客戶售前、售中、售后的過程管理，為客戶提供更加全面、主動、及時、有效的服務；建設完成物聯網客戶自助服務平臺，客戶通過手機可以隨時隨地查看自有設備的地理位置、工作時間、歷史軌跡、當天油耗、健康狀況、保養提醒等信息，設備的一切情況盡在掌握，靈活調配設備資源，暢享徐工無所不在的物聯網服務；2012年上線的全球協同管理平臺支持手機等移動設備的接入，實現隨時隨地移動辦公。2012年7月，徐工集團被授予“中國企業級移動技術應用優秀創新實踐單位”稱號。