極客的初心與強悍的商業哲學

　　2013 年 6 月，DJI 贊助了收視率并不高的亞太機器人比賽中的中國賽區比賽，支持了 600 多名像當初汪滔一樣的極客們參加了比賽。汪滔說這些人其中有很多了不起的明星，只是還沒有被發現和點亮——「用三輛車把這群人拉走，放在一個地方，可能幾年以后就出來十家非常好的公司了?！?

　　汪滔骨子里其實是個挺「理想主義」的人——「國內現在缺的是對于理想、對于社會、對于藝術和生活的進取和愿望。少了這些美好的東西，再多的錢也辦不好學校，再有才也成不了大藝術家，也不會有偉大的公司和極致的產品」這是汪滔曾經在朋友圈中寫下這么一段文字。

　　他曾經跟極客公園創始人張鵬說：「我覺得中國就是特別需要成長出有極客精神的 Super Star，這樣社會才會認同這些精神，才會真正有創新的土壤?！苟谒J同的極客精神中，好奇心顯然是最強大的驅動力，而追求極致則是最重要的一個價值觀。

　　汪滔至今一直有個愛好，就是出游時候經常背著自己的飛機，到一個風景好的地方就放飛航拍一下，因為他覺得這是用另一個視角看世界，常常能看到特別美好的東西，給人驚喜。

　　他當年創業就是想能創造「好操控的飛行器」，后來逐步延展到讓更多人看到全新角度的世界，如今他初心依舊且樂在其中，可他對好產品的定義卻越來越「貪婪」。汪滔對極客公園坦言自己經?？吹?DJI 新一代產品時候會不夠興奮，因為他自己的心思已經在更下一代更超越的產品身上了。

　　實際上，在商業領域，他帶領的 DJI 絕對是個「Hardball」——就像美國政治作家克里思・馬修斯當年那本暢銷書《硬球》中描述的一樣，DJI 為了勝出有著一系列講求實際、大膽、巧妙的手段與技巧。是個一個既硬又圓，極其難對付的「硬球」。

　　在汪滔的商業思維里，贏是非常重要的。要贏，首先是建立「系統的優勢」——比如通過一個個子系統的極致突破把競爭壁壘越壘越高。

　　過去 DJI 從飛控模塊到飛機整體、從云臺到無線圖傳設備已經構建了一個完全自主的完整技術鏈條就是出于這個考慮。而今天 DJI 已經推出了突破性的高清無線圖像傳輸；還有具有顛覆性價格的、從飛行云臺技術延展出來的專業級攝像機電子穩定器 Ronin……另外，雖然汪滔沒有向極客公園確認，但是很多跡象表示無論是電機這樣的產品、還是在微型攝像機等更復雜的領域 DJI 都會不滿足于今天的技術和產品現狀。

　　汪滔認為，一個技術驅動的科技公司，最好的策略就是不斷快跑。「別人開始抄我這一代產品的時候，我新的產品已經超越他們一代了。同時，綜合的技術系統優勢會讓追趕者永遠只能模仿我的過去，無法迂回到我的未來?！惯@讓追趕者永遠沒有規模優勢和技術優勢，趕超成本會高到他無法承受。

　　根據 DJI 自己的數據，在全球多旋翼無人機市場其已經占據了大約七成的份額。用汪滔自己的話說就是「我們的目標就是自己至少要高第二名的出貨量十倍以上。因為量大之后可以做到成本更低；而且好的收益讓我的研發能力也可以是他們的十倍，最終好產品和技術一定是來自我們?！?

　　汪滔認為從汽車行業一百多年來構筑了一個足夠高的門檻中可以學到很多：相對穩定的毛利+大批量的生產+足夠多尖端的人才和技術，構成了一道堅固的屏障。

　　「份額永遠比毛利更重要，」汪滔對極客公園說，「如果我是喬布斯，我會早些推出一個 iPhone 的平價版，不會坐視安卓的崛起。跟壟斷市場比，我寧愿不要利潤?！?

　　「對 DJI 來說，做一個讓大多數人使用的消費級好產品很重要。消費級并不是意味價格低廉卻品質粗糙，相反是既便宜又絕對好。如果能做好我不想做一個爛東西出去。比如我明明可以做到 1080p，我不想做 720p。比如電機我明明能把他做到比其他好 50%，我不想只是做一個剛剛好的?！雇籼险f，只有這樣，才能形成品牌，才能用好產品支撐好的利潤，進而建立更強大的公司。

　　在這問題上，汪滔的極客氣質和商業思維得到了統一：他對自己最低的要求是「為大眾做一個最好的東西」。這也是為什么 DJI 這家公司在硅谷有著眾多的粉絲，他的身上讓人看到了很多中國公司不常見的一面——做一個有品質的好玩東西，且毫不妥協。

因此，即便是同為飛行器行業的潛在競爭對手，3D Robotics 創始人、《連線》前主編克里斯·安德森也不得不承認：雖然自己一直希望能像安卓那樣抓住無人機市場爆發的機會，但這個市場里 DJI 才是榜樣，是最像蘋果的公司。

　　汪滔對此覺得很榮幸，但他覺得其實在商業角度自己追求的不是像不像蘋果，而是一個很簡單的邏輯。

　　「很多人習慣了去大市場撈一杯羹，可只是去撈一杯羹的話，我不做。」

　　極客精神和理想主義的初心對汪滔很重要，但是成為一個按照最有效率的路徑滾動的「硬球」，對他更是一種深入基因的東西。DJI 的強悍，其實正是來源此兩者的結合。