曾光安：不是簡單的把中國產品低價賣到海外，走出去是一個戰略行為，走出去的企業應該受到當地市場認可與尊重，并且產品可以長期占領該市場。

　　在柳工走出去的時候，也是困難重重，首先面臨的是語言溝通問題，如2003年柳工開始國際化時，在柳工只有5個人會講英文，包括我本人。為了盡快克服語言障礙，印度的柳工員工每天都要讀當地報紙，學習英語的同時了解當地的政治、經濟情況。按照印度規定，工廠必須距離城市60公里，柳工員工不得不每天奔波于工地和住所之間，即便如此，他們還是在1年時間內完成了當地企業需要3年時間才能完成的建設工作。

　　文化價值觀和品牌差異，是包括柳工在內的中國企業想在國外拓展的不可忽視的重要部分。比如，同一馬力的產品，波蘭的價格是中國的3倍，突然賣這么高價格的產品，柳工的員工不會銷售了，銷售網絡也會出問題；而波蘭人賣柳工的產品，也不好賣。因為相互之間存在很大的文化價值觀等的差異，不利理解與溝通。

　　前些年，柳工為美國市場提供了10臺挖掘機，但很快出現座椅質量問題，設備在出口之前經過了嚴格的檢查，各種質量都是達標，柳工很快派了工程師去進行檢測，但也并沒有發現哪個環節出問題。最后發現是因為人種差異問題導致，因為美國司機較之中國司機無論體重身高都要高出很大一部分，而柳工設計的時候只是按中國人的身體情況設計，從而導致了這次的問題。

　　柳工之所以能有現在的海外模式，是因為選擇了堅持民族品牌。此前一家歐洲企業主動向柳工伸出橄欖枝，邀請柳工按其標準貼牌生產，并承諾在歐洲銷量達到1500臺，而當時柳工全年的出口不過幾十臺到數百臺而已，但是被柳工拒絕了。在柳工看來，貼牌是改姓，盡管短時有利益，但無法做大自主品牌，中國家電產品的國際化，比裝備制造業至少要早十年以上，隨處可見的是中國制造，但是你見過幾個中國品牌？

工業4.0

　　當美國人開始“第三次工業革命”，德國人啟動“工業4.0”戰略時，同為制造業大國的中國也宣布，將通過三個十年行動綱領，力爭在2045年左右成為工業強國。

　　以工業4.0為代表的新一輪工業革命，也是中國制造業轉型升級的重要契機。工業4.0的部署不僅將增強德國的競爭地位，而且有助于應對資源和能源等的全球挑戰及人口結構等國內挑戰。

　　工業4.0的重點在于把信息互聯技術與傳統工業制造相結合。在未來的生產過程中，不僅是人與人之間的交流，機械之間也會形成數字互聯，進行信息交流。據德國國家科學與工程院估計，工業4.0可以使企業的生產效率提高30%。

《21世紀》：您如何看待“互聯網+”、工業4.0的沖擊，能否請您談下柳工在這些方面的發展戰略方向？

　　曾光安：中國工業制造方面確實與國外有很大的差距，有的甚至是超過10年的差距。但作為世界上“最大的工廠”，中國在制造領域發揮著巨大的作用。在中國經濟需要轉型升級的當下，中國的制造業正在從“中國制造”向“中國創造”邁進。

　　“工業4.0”是以智能制造為主導的第四次工業革命，通過充分利用信息通訊技術和網絡空間虛擬系統——信息物理系統相結合的手段，實現新的制造方式。簡單來說，即為：產品的設計要為客戶提供更多的價值，其內容主要針對信息與制造。

　　在這方面，柳工很多生產制造領域也在運用。物聯網及服務互聯網能夠創造一個包含全部生產過程的網絡，將工廠轉變成為一個智能環境，包括運入物流到生產，再到營銷、運出物流和服務（維修）等。信息物理生產系統不僅使生產能夠得到更加靈活的配置，也能夠充分利用差異化管理和流程控制所提供的機會。這不僅增加了效率，同時也使得安全事故大大降低。

　　除了優化現有基于IT的流程，工業4.0還將釋放對具體流程和全球范圍內整體效應進行更多差異化跟蹤的潛力。如工業4.0還將使柳工的商業伙伴（如供應商和客戶）、員工之間的關系更加緊密，并提供更多互惠互利的新機遇，比如某個海外國家的設備出現維修等問題，通過數字化信息，我們可以就近進行調配設備，大大減少了倉儲壓力，可以有效實現為客戶解決問題。

《21世紀》：您如何理解中國制造？

　　曾光安：以往，“中國制造”這四個字常常與低端、低質、低價聯系在一起。中國制造業一度還存在資本游離、人才流失、要素轉移、效益低下等問題；在新一輪的全球產業鏈重組過程中，中國制造業還面臨歐美發達國家的競爭壓力。

　　從目前來看，中國裝備制造業缺乏核心零部件支持，和世界一流企業相比還有距離，但現在也并不是以往人們印象中的低質、低價等的標志，中國也出現了優秀的企業及優質的產品，甚至很多都是世界級的。