▲ 全球財富500強企業出口額（單位/美元）

　　全球化的世界當中要成功需要三個標準，第一是制造的基礎，第二是創新，第三是成本的有效性。

　　我們先來看制造的基礎，德國的制造業占的比重非常大。在經濟危機之前，德國一直是受到詬病，說是老派的、落后的，沒有辦法成功的從工業化向服務業實現轉型，現在大家的觀點就截然不同了，為什么呢？因為創造了就業機會，在自己國家的就業機會，同時又能夠參與新興市場的增長機會，方法就是通過出口。

　　美國、英國、法國現在非常急于重新打造它們的制造業。我這里根據德國的經驗給中國的建議是，一定要捍衛住你們制造業的基礎，不要太極端的走向服務業，一定要想辦法去留住、保護住你們的制造業。

▲ 全球“隱形冠軍”公司分布

　　第二個國際競爭優勢是你的創新性，這里是通過歐洲專利的數量去衡量，這里德國又是遙遙領先的。專利能夠預測未來創新的能力，我們看一下人均的數字，對于中國來說也是非常小的，但是中國申報的歐洲專利的數量，每年都在大幅度的飆升，這是非常好的情況。

　　第三個要素，成本的競爭力，在14年的時間當中，德國的單位勞動力成本只增加了10%，而西班牙、法國、意大利則增加了30%，我們單位勞動力成本還包括了生產率，這就意味著德國公司的生產率是有大幅度的提升。

▲ 全球“隱形冠軍”公司分布（每百萬人）

　　經驗三：成功始于雄心勃勃的目標

　　這些隱形冠軍都會為自己設定非常宏偉的目標，我這里指的是包括增長和市場領導方面的宏偉目標。Enercon是風能技術方面的領先者，在20年之前它們的收入只有1億，但是現在已經接近70億的規模;做物流的Knorr，它也是做鐵路、卡車的，過去是5億，現在是50億了，也就是過去規模的10倍，他們都是為自己設定了宏偉的目標，要成為冠軍。

　　他們的第二個目標是市場領袖，他們成功預測客戶的期望，并由此占據領先地位，領先意味著成為別人的標桿，他們是全球市場中的標準制定者，為客戶創造終極價值。他們已經遠遠超出目前市場上的需求，他們始終著眼市場的未來需求。他們要追求的不僅僅是最大的市場份額，而是要引領市場，設立標準，要去預測未來的市場發展方向，要有宏偉的目標，要成為市場的領袖。

▲ 西蒙在對話環節

　　經驗四：只有專注和深入才能夠達到世界水準

　　戰略的第一個支柱是專注與深入。我們在這里給大家舉個例子，Faber-Castell是做鉛筆的，他們有自己的種植園。因為市場購買的木頭的質量不能夠保持一貫的品質，所以他們就決定自己種木頭，他們在巴西有非常大的種植園，自己種樹木，生產自己的產品。

　　基于同樣的原因，很多隱形冠軍還有自己的機械加工車間。也就是說你的終端產品要有超高的品質，你在價值鏈上就必須挖掘得非常深，這樣才能有自己獨特的工藝、獨特的機械，控制自己的原材料，這樣就能夠帶來終端產品的卓越品質，你要挖掘的更深，就意味著你有獨特性，有超高的卓越性。